當你要填補一個關鍵職位的時候，你應該從公司內(nèi)部選擇還是要從公司外部招聘呢？以下是這兩種策略的優(yōu)缺點。

無論處在何種行業(yè)的每一個企業(yè)面對的一個普遍問題都是：當你有了空缺的時候，你應該聘用現(xiàn)成的人才還是應該努力培養(yǎng)你自己的人才呢？

這次我與Apprenda聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Sinclair Schuller一起討論招聘人才與培養(yǎng)人才的問題。Apprenda是一家允許組織機構(gòu)將云DNA帶入現(xiàn)有應用程序的計算機軟件公司。實際上，Apprenda在現(xiàn)有軟件之河上架起了一座橋梁，否則趟水過河的費用會很昂貴而且也很耗時。

（誰說我不喜歡隱喻？）

讓我們從最基本的問題開始。你更喜歡哪一個：招聘人才還是培養(yǎng)人才？

兩種做法都可以達到很好的效果，但是我更喜歡尋找可訓練的人才而不是使用我可以聘用的人才。

具有可訓練性的員工擁有三個主要品質(zhì)。第一個是智力，這往往是獨立于經(jīng)驗的。我們尋找能夠在充滿信息的環(huán)境中把事情做好的人。

第二是職業(yè)道德，尤其是愿意花時間去學習你想追求的任何東西。如果你不愿意投入時間，那么你極有可能會失敗。

第三就是文化：這個人會適應我們的環(huán)境還是會破壞我們的環(huán)境？

如果你擁有這三個品質(zhì)，我們有信心能夠訓練你，讓你獲得你所需要的技能。

如果一位員工已經(jīng)在你的工資單上，那么你很容易去評估他的文化適應性。但是如果他們不在你的工資單上呢？

我喜歡找出人們在工作以外喜歡做什么。拿我來說：我喜歡攀冰、打獵和釣魚。我尋找喜歡不按常規(guī)做事的人，因為這是他們的興趣以及他們的大腦是如何工作的一個指示。如果你沒有一點不同尋常，那么你對于我們公司來說可能有點陳舊。

業(yè)余愛好也反映出職業(yè)道德。如果你是一位優(yōu)秀的攀巖者或者獵人，這證明你是一個有耐心、堅持不懈并且目標明確的人。

“不同尋�！彼�以如果我不喜歡跳傘，你就不會聘用我嗎？

當然我們可能會。（好吧，或許對你不會。）

興趣和愛好是指示因素而不是不合格的標準。如果候選人經(jīng)驗相當豐富、有很強大的技能并且擁有我所描述的品質(zhì)，那么我們會聘用他們。

但是培養(yǎng)你自己的人才的價值是你能夠按照你的獨特文化和環(huán)境去塑造員工。

我認識一些喜歡從外部招聘人才的人僅僅是為了向現(xiàn)有員工傳遞一個信息。

我們永遠不會為了傳遞一條信息去這樣做。

但是我確實在考慮。當你從外部招聘人才的時候，你就避免了某些員工可能會有的權力感——“我是下一個人選”綜合癥。另外，你把一個角色放在他們不該放的位置上對于你的組織機構(gòu)來說也是很可怕的事情——這不僅會制造出業(yè)績問題，你還會遭到其他希望獲得這個職位但卻未能如愿的人的厭惡。

盡管你從外部“提拔”員工的時候公司的現(xiàn)有員工可能會不喜歡你這樣做，但是如果你做出正確的決定，隨著時間的推移你的員工會理解的。

以下是另一個問題：當你培養(yǎng)你自己的人才時，你為培養(yǎng)他們的技能買單。從公司外部招聘，你從其他人的培訓費用中受益。

我并不是從培訓費的角度來考慮這個問題。我是從風險的角度來考慮培訓成本問題。

每一位員工，不管他有多么聰明或者他的職業(yè)道德有多么好，他都會有犯錯誤的時候。所以對一個錯誤可能導致嚴重后果的更高級別的職位來說，我更喜歡具備所需技能和可靠經(jīng)驗的人。

如果錯誤是可抑制的，并且你能夠承擔沒有經(jīng)驗的員工在學習過程中的錯誤，那么風險會相對低一些。

所以我是從風險這個方面來看的。你不應該招聘一個剛出大學校門的孩子擔任貴公司的首席財務官并不是因為她有很多東西要學，而是因為她的錯誤導致的后果可能相當巨大。

但是一般來說，如果我們認為一個沒有經(jīng)驗的員工在一年左右可以達到90%，因為他或她聰明、有上進心并且有動力去獲得所需要的技能，我們可能會抓住這個機會——只要他們在這個過程中所犯的錯誤不那么嚴重。

培養(yǎng)你自己的人才也意味著人們完全轉(zhuǎn)換成不同的角色，比如說一個優(yōu)秀的程序員轉(zhuǎn)換成一個領導角色。就拿你來說：你曾經(jīng)寫大量的代碼，但是我想現(xiàn)在你很少做這樣的事情了。？

是的，有時候我真的很嫉妒那些寫代碼的員工。所以我仍然在寫代碼和測試應用程序。我曾經(jīng)聽說直到比爾—蓋茨（Bill Gates）的公司擁有約2000名員工時，他才停止寫代碼，所以如果寫代碼對于比爾來說沒問題，那么它對我來說當然也沒問題。

但是我們確實要考慮這一點。比如說一位員工是一位優(yōu)秀的程序員，我們要看他們的管理技能和特質(zhì)，而且他們的第一次內(nèi)部提升可能就是成為一個團隊領導者。

然后我們會看那個人能否讓其他人跟隨他的領導。不是他是否能夠領導別人，而是他是否能夠讓人們跟隨他，因為這是有區(qū)別的。

與許多人的想法相反，很優(yōu)秀的軟件工程師也可以擁有成為優(yōu)秀的管理者的潛力。一些人希望他們的角色隨著公司的成熟而成熟。當他們擁有這些技能的時候就是培養(yǎng)你自己的人才的完美方式。

充實你的“領導”與“讓人們跟隨”的觀點。

最有效的領導者有能力讓人們想要跟隨他們。

領導有時候可以通過強迫或敬畏來實現(xiàn)，有時候可以通過等級結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)。但是當你讓人們因為他們所做的事情而感到興奮時，無論從工作的角度還是從文化的角度，他們都會愿意去你想去的地方——而且他們的工作質(zhì)量會好得多。

現(xiàn)在你擁有大約40位員工，你招聘的方式改變了嗎？

早期，我們對我們的聘用標準較為放松；我們更注重候選人的簡歷。但是簡歷并不是衡量一個人是否應該在你的團隊的最好標準。

現(xiàn)在我們擁有更舒服的招聘標準，比如說沒有學歷的人。目前，我們有一個18歲的實習生，他非常聰明而且他工作也非常努力。在適合的情況下，為什么你不聘用一個像這樣的人呢？

沒有某個小組或某個范圍內(nèi)的人是在我們考慮范圍之外的。如果你能夠快速地把東西撿起來，如果你能做到，那么你的簡歷或者你的學歷從某種程度上說有點無關緊要。