一、知識(shí)型員工流動(dòng)的原因

1.企業(yè)的因素導(dǎo)致了知識(shí)型員工的流動(dòng)在企業(yè)中，知識(shí)型員工的發(fā)展受到了企業(yè)所屬行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、前景、規(guī)模以及地位的影響。如果在企業(yè)中，對(duì)于個(gè)人或者企業(yè)的發(fā)展前景難以看到，知識(shí)型員工就會(huì)選擇離開。知識(shí)型員工對(duì)于經(jīng)濟(jì)收入不是重點(diǎn)考慮的因素，相反，他們需要的主導(dǎo)是個(gè)人發(fā)展成就和需要。如果企業(yè)限制了他們個(gè)人發(fā)展的空間或者沒有好的發(fā)展前景的話，他們就會(huì)找尋適合自己盡情發(fā)揮的舞臺(tái)和天空。在不同程度上，知識(shí)型員工的去留也受到了企業(yè)的工作環(huán)境、人才管理機(jī)制以及薪酬制度等的影響。不合理、不公平的企業(yè)內(nèi)部分配，會(huì)導(dǎo)致員工的收入不能體現(xiàn)其能力、崗位和貢獻(xiàn)的大小，存在著勞動(dòng)差距，不能激勵(lì)優(yōu)秀人員，因此，造成了人才的流失。

2.知識(shí)型員工具有流動(dòng)性強(qiáng)的特質(zhì)知識(shí)型員工一般來說受教育程度較高，有過系統(tǒng)的專業(yè)教育，掌握了一定的專業(yè)知識(shí)與技能。其個(gè)人的綜合素質(zhì)往往高于普通員工，并且為了適應(yīng)越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，其注重個(gè)人發(fā)展、自我增值的意愿和能力也顯得尤為強(qiáng)烈。他們往往對(duì)自己有著很高的要求，非常關(guān)注專長(zhǎng)發(fā)揮且努力追求事業(yè)成就，迫切期望贏得社會(huì)的認(rèn)可與尊重。

知識(shí)型員工往往具有一技之長(zhǎng)，專門的知識(shí)和技能造就了其對(duì)知識(shí)的壟斷權(quán)，其次在工作環(huán)境中他們更強(qiáng)調(diào)一種自我引導(dǎo)，一般不愿意受制于人，他們對(duì)工作場(chǎng)所、工作時(shí)間也都要求很高，比較喜歡寬松的氛圍。知識(shí)型員工比較懂得對(duì)自身進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，并且忠誠(chéng)于自己的專業(yè)，如果遇到不公平的待遇或者讓他們不滿意的工作氛圍，他們很可能選擇離開，去自謀出路。

與此同時(shí)，知識(shí)型員工的工作主要是在解決問題過程中的思維性勞動(dòng)，是一種無(wú)形的難以對(duì)其進(jìn)行量化評(píng)估與考核的成果。知識(shí)型員工擁有的知識(shí)資本是企業(yè)無(wú)法復(fù)制和保存的，并且這些知識(shí)型員工的能力足以去接受新的工作，并且他們喜歡去追求那些富有挑戰(zhàn)性的工作，對(duì)組織本身的依賴性較低，個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間對(duì)他們有著較強(qiáng)的吸引力，一旦有了更高的追求而公司又忽視或不能滿足這種需求時(shí)，他們便會(huì)很快脫離組織，去尋求更廣闊的發(fā)展空間。

3.社會(huì)環(huán)境導(dǎo)致了知識(shí)形員工的流動(dòng)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、勞動(dòng)制度、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況以及科技發(fā)展水平等都包括在社會(huì)環(huán)境中。隨著社會(huì)的快速發(fā)展，各個(gè)階層中仍然存在著很大的差距，地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平和企業(yè)在薪資和福利待遇上的落差，也會(huì)導(dǎo)致知識(shí)型員工的流動(dòng)。在知識(shí)素養(yǎng)等方面上，由于各地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不同，導(dǎo)致了勞動(dòng)力的差距，因此，知識(shí)型員工會(huì)選擇高水平的勞動(dòng)力群體。另外不合理的勞動(dòng)制度，也是人才流失的原因。隨著高科技的發(fā)展，企業(yè)之間相互的競(jìng)爭(zhēng)為知識(shí)型員工的流動(dòng)創(chuàng)造了條件。企業(yè)之間的界限為員工創(chuàng)造了可能。如：兼職、交流制等。

二、防止知識(shí)型員工流動(dòng)的相應(yīng)對(duì)策

1.實(shí)行在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的激勵(lì)策略隨著行業(yè)分工的不斷細(xì)化，建立團(tuán)隊(duì)和組織激勵(lì)能夠釋放知識(shí)型員工的潛能，激發(fā)其創(chuàng)造力。強(qiáng)調(diào)短期和長(zhǎng)期激勵(lì)的正效應(yīng)，能夠滿足員工的長(zhǎng)期發(fā)展和收益，提高員工的忠誠(chéng)度。要設(shè)計(jì)事前、事中、事后的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，突破事后獎(jiǎng)酬模式，建立獎(jiǎng)酬方法。

2.建設(shè)動(dòng)態(tài)績(jī)效考核的指標(biāo)體系重視知識(shí)型員工的業(yè)績(jī)和能力，實(shí)施動(dòng)態(tài)目標(biāo)考核，將考核的內(nèi)容聯(lián)系工作的內(nèi)容，隨著工作的進(jìn)程變化而變化。充分考慮不同個(gè)體的特點(diǎn)，制定考核目標(biāo)，研究員工的能力水平和結(jié)構(gòu)，制定員工能力培養(yǎng)計(jì)劃，同時(shí)要注意分配、程序的公平，考核行為過程要結(jié)合態(tài)度，達(dá)到考核的目標(biāo)。

總而言之，要提升知識(shí)型員工對(duì)公司的滿意度，多分配一些富有挑戰(zhàn)性的工作給他們，給他們足夠的發(fā)展空間，使他們的創(chuàng)造力得以施展。同時(shí)也要提升公司的影響力，使員工對(duì)公司產(chǎn)生歸屬感和依賴，從而更加愿意為公司效勞，進(jìn)而推動(dòng)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。