員工激勵因素更多地體現(xiàn)在人的心理和情感層面，能夠贏得員工情感的激勵才是具有“高附加值”的激勵，作為企業(yè)要激勵員工是要認(rèn)認(rèn)真真地動腦筋的。

曾經(jīng)有這樣一位企業(yè)家，為人大氣，待人真誠。在他創(chuàng)業(yè)的時候，對待每一個跟隨他的人，都像對待自己的兄弟姐妹一樣；他就像一個大家長，既關(guān)注每一人的生活，為年輕人介紹對象、主持婚禮；困難的時候送錢，幫助配車買房等，真是體貼入微；同時更加關(guān)注每一個人的成長，大膽使用和培養(yǎng)員工，甚至將員工送出去讀MBA等等……如此自然贏得了大家擁戴，員工們幾乎都成了拼命三郎，沒有人計較工資待遇，沒有誰在乎工作時間，把公司視同自己的家，將同事視為自己的家人，雖然辛苦、雖然很累，但是很快樂很安心……這樣的一家公司自然是具有十分強(qiáng)大的生命力，不成功都難。在不太長的時間內(nèi)就成功上市，現(xiàn)今已成為一家頗有名氣的上市公司。

上市以后，公司吸引了大批人才。他們不約而同地提出同一個問題——公司管理太不規(guī)范，例如配車、買房、上學(xué)、各類資助等都沒有形成制度和規(guī)范，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，通常是公司的幾位高管根據(jù)員工的具體情況進(jìn)行個性化定制。為了提高公司管理的規(guī)范化水平，公司制定了相應(yīng)的制度和規(guī)范，并予以發(fā)布，但后來漸漸地卻發(fā)生了一些相反的變化，員工的注意力更多地放在了這些個性化待遇的攀比上，以前的拼命三郎精神越來越少，昔日的優(yōu)秀文化開始變味……

這是一件令很多人費(fèi)解的事情，是什么導(dǎo)致了這可怕的改變？

公司的老員工開始懷念昔日里那種雖然很苦很累，但是又很充實和快樂的日子，公司的整體氛圍也發(fā)生了很大的變化，大家都在想是什么改變了昔日的那么好傳統(tǒng)，那么溫馨的氛圍，員工間傳出了很多種解釋，諸如文化被外來的人顛覆、是這位企業(yè)家忘恩負(fù)義、原有的文化本身就是不可延續(xù)的等等……

其實，這位企業(yè)家并沒有發(fā)生本質(zhì)的變化，他依然知道企業(yè)的未來發(fā)展離不開員工的努力，他也并不是忘恩負(fù)義的人，原有的優(yōu)秀文化自然都要繼承和發(fā)展，這個問題的關(guān)鍵是對激勵措施使用方式的錯誤改變。

赫茲伯格的雙因素理論談到，影響員工狀態(tài)的因素主要包含保健因素和員工激勵因素，工作環(huán)境、條件、工資等都屬于保健因素，那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的是激勵因素。

員工激勵因素更多地體現(xiàn)在人的心理和情感層面，這恰恰是作為最復(fù)雜生物的人最難以把握的一面，充滿了無限的變量，人的這種特殊屬性注定了激勵目標(biāo)的實現(xiàn)絕非易事，所以常會出現(xiàn)花了很多錢的激勵，員工卻并不買賬，有時沒花多少錢，甚至沒花錢，卻贏得了員工終生的忠誠。能夠贏得員工情感的激勵才是具有“高附加值”的激勵，所以作為企業(yè)要激勵員工是要認(rèn)認(rèn)真真地動腦筋的。

高效率的員工激勵措施至少應(yīng)當(dāng)考慮如下幾個方面：

一、真誠

盡管有人調(diào)侃說“現(xiàn)在傻瓜太少，不夠用”，但是這世界上真的沒有傻瓜，除非有心理疾病的人，每個人心里都很明白，即使一時不明白，事后總會明白的。受騙的感覺是信任感最大的殺手，更何況面對欺騙，員工不見得都會直接戳穿，所以企業(yè)通常并不清楚員工是否真的相信，更不知道員工能相信多久，唯一可行的方式只有真誠對待員工，一旦員工真正感受到你的真誠，你所得到的信任將是帶有“溢價”性質(zhì)的信任。要知道贏得信任才是有效激勵的基礎(chǔ)。

二、有的放矢

鑒于每個人的需求是不一樣的，所以在實施激勵措施的時候，一定要充分了解員工的真實和最急迫的需求，有針對性的激勵才會更加有效。假如一位員工他最急迫需要解決的難題是買房子，如果你給他配車，不僅沒有激勵的作用，相反或許會成為員工的負(fù)擔(dān)。所以最有效地激勵方式一定是最直接、最個性化、有的放矢的激勵。

三、激勵適度

員工激勵，既有明確的功利目的，讓員工努力工作，為企業(yè)最大限度地創(chuàng)造價值，同時也有很深刻的情感因素。好的企業(yè)文化會凝聚人心，讓企業(yè)充滿的不僅僅是活力，更大的是寄托于形成核心的骨干力量，讓他們可以寄托現(xiàn)在和未來，讓企業(yè)擁有發(fā)展路途中源源不斷的后勁。因此好的激勵政策一定是考慮長遠(yuǎn)目標(biāo)的，帶有一定情感色彩的激勵。可是難就難在激勵的過程中，又不能太過感情用事，要掌握適度的原則，盡量不要一次把激勵措施用盡，要為后續(xù)的激勵措施留有操作的空間。

四、方式講究

激勵的方式有很多種，沒有普遍適用的規(guī)矩可遵循，但是仍然可以參考一些基本因素去考慮問題，例如可以設(shè)立目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)要求的就直接給予利益，就相當(dāng)于“懸賞方式”，這種方式更多的適用于短期目標(biāo)，不太涉及情感因素。如果要以提高對企業(yè)忠誠度為激勵目的，有企業(yè)更長遠(yuǎn)考慮的訴求，就盡量不采取這樣直觀的“懸賞方式”。要知道對待待遇問題上，人們心理上有一種微妙的變化，假如激勵的“賞金”直接公布出來，它就變成了“懸賞”，而一旦直接與利益掛鉤，就會大大削弱情感的因素，同時最大的危害，他會在最短的時間里，變成很多急功近利的員工追逐的目標(biāo)，會發(fā)生很多假象，會與企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)相背離。

上面說到的這位企業(yè)家就是犯了員工激勵措施中的大忌，在缺乏深思熟慮的情況下，簡單地規(guī)范化并予以發(fā)布，使得員工的注意力轉(zhuǎn)向了“賞金”，弱化了激勵措施中的情感因素，徹底改變了企業(yè)的價值導(dǎo)向，它所帶來的影響將是顛覆性的，甚至是不可逆的損傷，十分可惜。