能力發(fā)展需要終生的努力，所以你不要期望像改變生產(chǎn)和銷售績(jī)效那樣快速的完全的改變一個(gè)人的行為結(jié)果。

中國(guó)企業(yè)中的大多數(shù)管理者聽(tīng)到“ 績(jī)效”一詞會(huì)馬上想到結(jié)果。他們會(huì)想到必須做“什么”。我們應(yīng)該生產(chǎn)什么？我們應(yīng)該怎么賺錢？我們應(yīng)該傳遞什么服務(wù)等等。但是當(dāng)我們?cè)诳?jī)效的討論中引入“能力”的概念的時(shí)候，對(duì)“做什么”的討論就逐漸轉(zhuǎn)移到“怎么做”上。我們期望員工有什么樣的行為表現(xiàn)？員工是否應(yīng)該更加靈活？更加團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向？更加以客戶為中心？現(xiàn)在一些前沿公司會(huì)通過(guò)衡量以上的事情來(lái)更好的影響績(jī)效結(jié)果，而不是向以前那樣僅僅衡量需要匯報(bào)給股東的那些硬性結(jié)果。

如果你的企業(yè)能像意識(shí)到“做什么”的價(jià)值那樣意識(shí)到“怎么做”的價(jià)值，那么你可能已經(jīng)準(zhǔn)備好為你的績(jī)效管理系統(tǒng)提供能力模型了。在解釋應(yīng)該怎樣做之前，我想要嚴(yán)肅的提出一個(gè)警示——慢慢來(lái)！我知道這可能聽(tīng)起來(lái)讓那些已經(jīng)適應(yīng)快節(jié)奏發(fā)展的公司覺(jué)得反感。但是我看到了很多企業(yè)因?yàn)閲L試過(guò)快的完成能力計(jì)劃而在大多數(shù)雇員還沒(méi)有真正意識(shí)到這個(gè)計(jì)劃是什么的情況下失敗。

為你的績(jī)效管理計(jì)劃加入能力模式。

幾乎所有的績(jī)效管理計(jì)劃都是基于結(jié)果的，一個(gè)典型的員工績(jī)效管理計(jì)劃可能會(huì)包含對(duì)有關(guān)生產(chǎn)、銷售、客戶聯(lián)絡(luò)、程序編碼等一切基于結(jié)果的衡量方式的期望，這些衡量方式都是相對(duì)客觀的，能比較容易的轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。

但是能力并不能如此容易的轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，首先，能力常常并不能夠被客觀的認(rèn)知，它需要借助能力模型客觀的表述行為，比如，靈活性是一種能力，我們可以籠統(tǒng)的把靈活性這個(gè)概念定義成員工可以適應(yīng)不同的工作情況和不同的個(gè)體和團(tuán)體。但是我們?cè)撛鯓雍饬快`活性呢？

這就是為什么你首先需要一個(gè)模型來(lái)區(qū)分企業(yè)中的不同能力的不同級(jí)別，還比如說(shuō)靈活性，你可能希望非常初級(jí)的員工在1階段，這個(gè)階段你可以簡(jiǎn)單的描述成：這個(gè)員工能接受靈活性的需求并且明白人們可以有不同的觀點(diǎn)。隨著員工的不斷升級(jí)，我們希望他們能對(duì)應(yīng)能力模型中更高的級(jí)別。比如你的模型中將靈活性定義了5級(jí)或者更多，那么5級(jí)的靈活性的定義可能就是員工可以根據(jù)顧客的需求推動(dòng)企業(yè)變革。

讓我們來(lái)看看另外一種能力的例子——客戶服務(wù)。對(duì)客戶服務(wù)這種能力，我們希望所有進(jìn)入企業(yè)的員工都至少具備1級(jí)水平，1級(jí)水平意味著員工將應(yīng)對(duì)客戶的詢問(wèn)、要求、抱怨和堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向。更高級(jí)的員工，會(huì)被期望擁有的更多。所以對(duì)于客戶服務(wù)的能力，高級(jí)員工也許被期望能看到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，成為客戶的支持者，站在客戶一邊而不是站在企業(yè)一邊。

記得我剛才說(shuō)過(guò)，慢慢來(lái)。原因之一是我想要確認(rèn)每個(gè)人——管理者和員工，都完全明白被期望展示的能力行為是什么。在我的經(jīng)驗(yàn)中，管理者和員工理解和掌握某個(gè)能力模型至少需要一年時(shí)間。這就是為什么我常常強(qiáng)調(diào)不要認(rèn)為績(jī)效管理中的能力模型部分會(huì)在第一年起作用。在第一年，你需要將能力模型加入每個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃，但是這僅僅是討論而不是考核。一旦管理者認(rèn)為員工有能力改進(jìn)，就可以在績(jī)效計(jì)劃中加入對(duì)能力模型結(jié)果的衡量，并使之與考核系統(tǒng)連接。

設(shè)計(jì)能力提升計(jì)劃

事實(shí)上，如果你擁有一個(gè)不同級(jí)別和每個(gè)級(jí)別的行為定義的能力模型，設(shè)計(jì)能力提升計(jì)劃的過(guò)程將變得非常簡(jiǎn)單.

在設(shè)計(jì)能力提升計(jì)劃的過(guò)程中，管理者和員工會(huì)談?wù)撃芰δＰ�，談�(wù)搯T工對(duì)應(yīng)模型的優(yōu)勢(shì)和需要改進(jìn)的部分是什么。對(duì)于需要改進(jìn)的能力，你需要首先確定員工現(xiàn)在處于模型中的哪個(gè)級(jí)別。然后你要制定計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，在一個(gè)績(jī)效期內(nèi)（通常是一年）將員工能力提升一個(gè)層級(jí)，如果員工能力提升了一個(gè)層級(jí)仍然無(wú)法滿足崗位的要求，你可能需要嘗試著加速這個(gè)過(guò)程，一次提升兩個(gè)層級(jí)（如果你這樣做，我建議你每個(gè)季度做個(gè)檢查，正式監(jiān)督這個(gè)過(guò)程）。如果想比較好的控制這個(gè)過(guò)程，每年每個(gè)員工提升的能力模型不要超過(guò)兩個(gè)。