在公司的2012年度員工績效考核工作中，小李績效被評了個A（考核分五級，A：杰出；B：良好；C：正常；D：需改進；E：淘汰），小李很高興，畢竟自己的工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的認同和肯定。

該公司為中型民營企業(yè)，績效考核是由各部門經(jīng)理對員工2012年工作績效、任職狀況、工作態(tài)度等方面的全面評價，結(jié)果會影響員工職位及薪級調(diào)整，比較重要。小李自認為很好的完成了本職工作：全年沒有明顯失誤，尤其前一段時間經(jīng)常加班到晚上9點多，很多節(jié)假日不休息，表現(xiàn)還是對得起領(lǐng)導(dǎo)的評價。但是當(dāng)他聽到一個消息后這種喜悅感就沒有了，反而憤憤不平。

生產(chǎn)部門的小張考核也得了個A.這個小張每天都利用單位座機給女朋友打電話聊天，一天要打上三四次有時長達半個小時之久，公司規(guī)定用單位座機打私人電話每次不能超過3分鐘。另外他還經(jīng)常上班玩游戲，其實在不忙的時候上上網(wǎng)看看新聞公司是允許的，可要是玩游戲就不成了。你說就這樣的員工不得個D就算不錯了，竟然能被評為A，是不是有些不公平。還有天天上網(wǎng)炒股的小劉，最后被評了個B，而有的人全年表現(xiàn)都不錯只是出現(xiàn)過個小錯誤就被評為D.小李加班加點努力工作的考核是A，他們天天打私人電話聊天，玩游戲也是A，考核制度豈不形同虛設(shè)？“

這種現(xiàn)象說明該公司績效考核體系中的某些環(huán)節(jié)在一定程度上出現(xiàn)問題，比如績效考核指標設(shè)計、績效標準、考核指標權(quán)重、考評方式、考核辦法等；我們首先需要深入實際地具體問題具體分析，但在沒有進行認真細致的調(diào)查分析之前，就不能貿(mào)然做出恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)論。

績效考核一般關(guān)注兩方面的內(nèi)容：員工的工作結(jié)果，即任務(wù)績效；員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的行為，即周邊績效。

一、推設(shè)小李的判斷是對的

1、部門經(jīng)理在考核評估過程中沒有問題

可能績效指標由公司人力資源部設(shè)計得并不規(guī)范、不合理，要么與部門或崗位業(yè)務(wù)工作特點不太符合；要么指標太多導(dǎo)致考核內(nèi)容過于分散，缺乏重點；要么多是定性指標無法量化考核。于是考核就成了一種“形式”，部門經(jīng)理也就憑印象靠感覺評分，下屬員工只要別出大錯，結(jié)果差不到哪里去；或者平日再用力，不如年底一錘子。

可能公司在上述的績效考核兩個方面的權(quán)重設(shè)計上存在比例失衡，比如績效考核完全以任務(wù)績效為主要考核內(nèi)容，周邊績效的考核指標權(quán)重占比非常低，如此考評結(jié)果自然還是高分，“被評了個A”也就自然而然。

還有可能存在績效考核標準描述不全面、不嚴密或不合理，缺乏可操作性，部門經(jīng)理無法通過績效考評來全面反映員工具體實際工作狀況，比如設(shè)計考核“創(chuàng)新能力”，績效標準描述過于籠統(tǒng)抽象，加大了在實際考核過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設(shè)。

另外，也可能部門經(jīng)理由于工作繁忙，無法在考核信息收集上做到全面細致，無法注意到下屬在周邊績效方面的不良表現(xiàn)，例如在某些公司員工表現(xiàn) “領(lǐng)導(dǎo)在場不在場兩個樣”比較普遍，于是部門經(jīng)理不可能發(fā)現(xiàn)下屬員工懈怠偷懶的行為。

2、部門經(jīng)理在考核評估過程中存在問題

在一些企業(yè)文化氛圍中，存在部門經(jīng)理敢于出于拉幫結(jié)派或培植自己的小團隊的私心，故意包庇縱容自己信賴的下屬，在考核評估過程掙一只眼閉一只眼；還有一些企業(yè)內(nèi)部由于人際關(guān)系復(fù)雜，老好人現(xiàn)象特別突出，從而造成績效考核流于形式；也有一些員工陰奉陽違、投其所好，做事原則是“干活不如把上司的脈，做人比做事更重要”，造成部門經(jīng)理評估偏頗，更多是靠主觀判斷；

個別員工對企業(yè)或部門發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，持才無恐，而且他的去留關(guān)系著公司或部門的利害，部門經(jīng)理不得不迫于壓力違心評估與挽留。

二、推設(shè)小李的認識是錯的

小李沒有認識到不同部門不同崗位人員由于工作性質(zhì)工作特點等原因，每一部分的考核權(quán)重、具體考核指標并不完全相同。

而其他人員出現(xiàn)所言的打私人電話、玩游戲等違反公司管理規(guī)定的行為并不一定屬于績效考核范疇，一般屬于公司內(nèi)部行政管轄范圍，是采取如警告、罰款等行政處罰措施處理。另外，盲目的比較和計較也是小李心理失衡的主要原因。

總之，只有認真細致地調(diào)查分析，我們才能從根本上找準問題癥結(jié)所在，也才能有的放矢地去解決。

有指標、有考核、有結(jié)果，就自然會有比較。不論案例中的問題出現(xiàn)的最終根源是什么，這種考核之后員工將結(jié)果相互比較的事情都是企業(yè)中常見的。而任何事情都沒有絕對的公平，再完善的考核也是如此，因此，企業(yè)在進行績效考核時，除了要考慮其完善性和科學(xué)性之外，還需要注意的一點就是，只有讓員工覺得考核是公平合理的，才能產(chǎn)生正向激勵。

那么如何讓員工更多地感受到公平呢，美國心理學(xué)家約翰。斯塔希。亞當(dāng)斯（John Stacey Adams）于1965年提出公平理論，認為員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。主觀感覺來自于兩種比較，自己過去與現(xiàn)在的比較，以及自己與他人的比較。比較難的就是第二種，企業(yè)中很多工作往往不是通過眼睛就能識別貢獻程度的，因此，人力資源專家華恒智信的分析員柯夢琳認為，此時最好的辦法，就是讓員工認識到不同崗位之間，考核結(jié)果是不具備可比性的，除非工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作條件完全一樣；同時在思想上，要多培養(yǎng)員工站在他人立場思考問題的思想，讓員工了解不同崗位的工作難度及貢獻，以達到相互理解的目的；當(dāng)然，最重要的，也是最基礎(chǔ)的，還是考核體系的科學(xué)性，要經(jīng)得起員工的推敲，博得員工的信任，不能太離譜。

最后，企業(yè)也需要正視員工的比較行為，及時接受員工的反饋并調(diào)整考核內(nèi)容。如果考核結(jié)果遭到員工的普遍質(zhì)疑，不僅達不到效果，還弄得人心惶惶，那么企業(yè)就需要好好審視一下績效考核的合理性與必要性了。