一、HU績效考核方法的基本內(nèi)容與理論

HU績效考核方法以經(jīng)濟人有限理性和信息、不對稱性理論為前提,承認委托人與代理人處于不對稱的公司信息狀態(tài)。為了防止代理人利用自己的內(nèi)部人地位進行信息控制而達到與委托人談判的有利地位,產(chǎn)生損害委托人利益的后果,這樣,通過設(shè)計一種激勵相容的剩余權(quán)分享機制,使代理人在這種制度安排中能夠發(fā)生自動努力,達到委托人與代理人效用目標均衡,便是業(yè)績考核中需要解決的一個重要的機制設(shè)計問題。HU績效考核法正是為解決此一難題而進行的一種制度創(chuàng)新努力。

HU績效考核法又叫聯(lián)合利潤基數(shù)確定法,其主要內(nèi)容可以用一個20字口訣來概括,即:"各報基數(shù),算術(shù)平均,少報罰五,多報不獎,超額獎七。"

"各報基數(shù)、算術(shù)平均"是指年初確定利潤基數(shù)時,首先由上、下級(總公司與分公司、董事會與總經(jīng)理)各自提出一個認為合適的利潤基數(shù),然后對這兩個基數(shù)進行算術(shù)平均,作為承包合同基數(shù)。在實際操作中,上級為了簡化起見,一般還可以用下級的自報數(shù)乘以80%作為上級的要求基數(shù),兩個數(shù)字進行簡單算術(shù)平均后,形成利潤承包基數(shù)。

"少報罰五、多報不獎"是HU績效考核法的成功關(guān)鍵。"少報罰五"是指到年終實際完成數(shù)(假定為100萬)超過其年初自報數(shù)(假定為80萬)時,對少報部分要收取五成罰金。即(20萬(50%=(10萬。"超額獎七"是指當年終實際完成的利潤數(shù)(假定為100萬)超過了合同承包基數(shù)(假定為90萬)時,則利潤超額完成部分的709b(即該例的10(70%=7萬)歸代理人所有,30%部分為委托人所有。對于年終不能完成基數(shù)的,企業(yè)可以根據(jù)實際情況對代理人進行處罰或免予處罰。

根據(jù)以上陳述,設(shè)委托人要求數(shù)為D(demand),代理人自報數(shù)為S(self-offered),最終的利潤承包基數(shù)為C(contract)。為簡便起見,委托人要求數(shù)與代理人自報數(shù)各取509毛權(quán)數(shù)的算術(shù)平均,即權(quán)數(shù)w=0.5。聯(lián)合利潤基數(shù)確定法公式即可以表示為:

C=0.5S+0.5D

在實際操作中,甚至可以進一步將上式簡化為:

C=S×80%

即合同基數(shù)(C)=下級自報數(shù)(S)×80%。換句話說,上級可以把下級的自報數(shù)打八折,即成為下級的利潤承包基數(shù)(參看下面案例二)。

當然,算術(shù)平均只是聯(lián)合利潤基數(shù)確定法中一種特殊的平均方法,更加一般的平均方法是加權(quán)平均:

C=wS+(1(w)D

經(jīng)過嚴格的數(shù)學(xué)方法證明,如果委托人在給代理人確定承包基數(shù)時采用上述HU績效考核法亦即聯(lián)合利潤基數(shù)確定法,代理人一定會自覺地報出一個他自己通過努力可以達到的最大基數(shù)。而委托人則只需提出個保底數(shù)或把代理人的自報數(shù)打八折作為委托人的要求數(shù)就行了。假設(shè)某代理人能夠完成利潤的實際能力為80萬元,他自報60萬元,委托人也只要求60萬元,承包合同基數(shù)C=0.5S+0.5D=0.5(60+0.5(60=60(萬元)。代理人在期末超基數(shù)80(60=20(萬元)。根據(jù)"超額獎七"的原則,他可以獲得20(0.7=14(萬元)的獎金。但根據(jù)聯(lián)合基數(shù)確定法中"少報罰五"的規(guī)定。由于代理人的實際能力(期末實際完成數(shù))為80萬元,而他在年初只報了60萬元,所以他還要交納20(0.5=10(萬元)的罰金。兩者相抵,代理人凈獲獎金為14(104(萬元)。類似地,如果代理人自報數(shù)為70萬元,代理人的要求數(shù)仍然為60萬,則代理人可以拿到5.5萬元獎金。當代理人的年初自報數(shù)超過實際能力比如為90萬元時,由于基數(shù)提高,代理人年底只得到3.5萬元的獎金。事實證明,只有當代理人的年初自報數(shù)與年終實際完成數(shù)符合時,代理人可以得到的獎金數(shù)最大,該例中為7萬元。

需要說明,聯(lián)合基數(shù)確定法中的少報受罰系數(shù)Q、超額獎勵系數(shù)P、代理人權(quán)數(shù)W等是重要的參數(shù),它們的數(shù)值不是唯一確定的,而是可以根據(jù)企業(yè)的實際情況靈活地制訂。但是,這三個參數(shù)必須滿足如下的關(guān)系式(胡祖光,2000):

P>Q>WP

即:超額獎勵系數(shù)>少報受罰系數(shù)〉代理人權(quán)數(shù)×超額獎勵系數(shù)
只要上式得到滿足,下級一定會報出一個他能夠?qū)嶋H完成的最大數(shù)。這樣,上級也就沒有必要在確定利潤額時抬高基數(shù),而只要提出一個基本數(shù)就可以了。通過這一方法,可以改變委托人與代理人之間的不合作博弈關(guān)系,形成一種激勵相容機制,大大降低談判、監(jiān)督等交易費用,并使基數(shù)確定過程變得簡單、友好。

二、HU績效考核法應(yīng)用的兩則案例與實施中需要注意的問題

自從2000年聯(lián)合基數(shù)確定法研究成果形成后,便引起了一些管理學(xué)者和實際工作部門同志的重視。經(jīng)過近兩年來的實際應(yīng)用,已經(jīng)取得了一定的成效。這里舉兩個應(yīng)用HU績效考核法的實際例子,以供借鑒。

案例1:2001年初,北京北辰實業(yè)股份有限公司采用HU績效考核法對下屬7家企業(yè)進行利潤指標核定。北辰實業(yè)的做法是由委托方對所屬企業(yè)提出利潤基數(shù),各企業(yè)提出經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的利潤指標。上下級兩個基數(shù)進行算術(shù)平均便成為當年該企業(yè)的基數(shù)指標。經(jīng)過協(xié)商,2001年北辰實業(yè)下屬7家企業(yè)的平均超額獎勵系數(shù)P為9.85%,少報受罰系數(shù)Q為6%。只完成基數(shù)指標時沒有獎勵,只給門檻報酬(基本收入);不能完成基數(shù)指標時,要扣除基本收入(以80%基本收入作為保底收入)。根據(jù)HU績效考核法的20字口訣,北辰實業(yè)股份有限公司代理方實際的風險(獎懲)收入為:

代理人風險收入=超額完成數(shù)×獎勵系數(shù)-企業(yè)少報數(shù)×受罰系數(shù)

這一規(guī)定頒布后,北辰實業(yè)股份有限公司下屬企業(yè)紛紛要求提高利潤自報數(shù),出現(xiàn)了"跳起來摘蘋果"的好現(xiàn)象。結(jié)果7家企業(yè)新增自報數(shù)3010萬元,實現(xiàn)了激勵相容的財務(wù)管理新機制。

案例2:浙江某股份有限責任公司(私人資本占主要股份),主業(yè)為計算機機房電源生產(chǎn)。2001年采用聯(lián)合基數(shù)確定法進行業(yè)績考核。該考核方案為:合同基數(shù)(C)=下級自報數(shù)(S)×80%,超額獎勵系數(shù)P為40%,少報受罰系數(shù)Q為33%,代理人不能完成基數(shù)時的受罰系數(shù)為40%(與激勵系數(shù)相同,以體現(xiàn)激勵—約束的一致性原則)。該公司去年的實際稅后利潤完成數(shù)為1028萬元,今年使用聯(lián)合基數(shù)確定法進行業(yè)績考核。由于聯(lián)合基數(shù)法對代理人具有明確的獎懲機制,并且對完成目標后的獎勵情況能有一個明確預(yù)期,故能夠較好地調(diào)動代理人積極性。公司經(jīng)理班子今年將自報利潤基數(shù)提高到1675萬元,合同基數(shù)為1340(1675×80%)萬元。加上該年行業(yè)形勢向好,到10月底,該公司已經(jīng)完成了年初提出的利潤自報數(shù)。為了最大限度地調(diào)動代理人積極性,控股公司允許該公司在11月初有一次調(diào)整自報基數(shù)的機會。經(jīng)理班子根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況,將自報基數(shù)提高到2345萬元,合同基數(shù)為1876萬元(2345×80%),最后完成2345萬元。這樣,代理人年終得到187.6萬元的獎金,比去年增加約80%,而股東所得則比上年的1028萬元增加了110%,形成了激勵相容的雙贏財務(wù)機制。

另外,HU績效考核法的發(fā)明人杭州商學(xué)院胡祖光教授還將這一方法應(yīng)用于虧損企業(yè)的績效考核,以減虧作為增贏目標進行減虧考核,取得了同樣的成效。

需要說明,HU績效考核法是建立在代理人具有企業(yè)經(jīng)營的較為充分信息的假設(shè)基礎(chǔ)上,同時是以經(jīng)濟人的生產(chǎn)者效用最大化——利潤最大化為假設(shè)目標的。然而,事實上代理人未必能夠真正準確掌握公司經(jīng)營的全部信息,同時對代理人的利潤最大化目標假設(shè)也常常存在問題。因為,代理人事實上會選擇工作與閑暇之間的某種比例。不同代理人的閑暇需求是不同的。而過高的代理報酬也會導(dǎo)致代理人的代理勞動供給曲線向后傾斜(斜率為負)。因此,在實施HU績效考核法的過程中必須注意以下問題:

首先,由于外部市場條件與內(nèi)部要素條件的變化,公司經(jīng)營者常常難以在年初就準確預(yù)期全年的收益情況。并且,預(yù)期越求精確,需要投入的精力往往也越大。針對這種情況,為了最大限度地鼓勵和調(diào)動代理人的積極性,可以允許在第四季度初調(diào)整一次自報基數(shù)。但只允許往上調(diào)。如上述案例二就進行了利潤基數(shù)的往上調(diào)整,實現(xiàn)激勵相容的最大化目標。

其次,聯(lián)合基數(shù)確定法中,激勵系數(shù)與處罰系數(shù)的確定存在著較大彈性。前面的"少報罰五、超額獎七"只是個大數(shù)原則,具體的獎罰成數(shù)一般可以在滿足上述P>Q>WP的約束條件下,通過協(xié)商解決。上述案例二用的就是"超額獎四(40%)、少報罰三三(33%)、代理人不能完成基數(shù)時罰四(40%)"的原則。因此,采用HU績效考核法事實上仍然存在著相當?shù)撵`活性。這對于不同企業(yè)根據(jù)自身的實際情況并注意與傳統(tǒng)獎懲辦法適當銜接是很有好處的。當然,獎懲系數(shù)確定過程中的博弈,會產(chǎn)生一定的交易費用。但這對于防止片面化、通過談判最終形成均衡的激勵相容機制是有益的。

最后,當代理人行為偏離一般的生產(chǎn)者效用最大化目標假設(shè),選擇休閑最大化偏好而非利潤最大化偏好,或者其行為與委托人目標故意抗衡、追求利潤外收益時,該辦法也將遇到"考核失靈"的麻煩。換句話說,代理人能夠做1000萬卻只自報并只完成100萬。在這種情況下,必須尋找原因,或者更換代理人,或者調(diào)整獎懲系數(shù)以給代理人以切實的激勵。可見,HU績效考核法也并不是處處靈驗的。