A公司為工程項目型企業(yè)，人員規(guī)模超過1000人，主營收入數(shù)十億元，按銷售、設計、工程、售后服務四個環(huán)節(jié)分別設置專業(yè)化部門運營，工資制度安排的出發(fā)點是獎優(yōu)罰劣：營銷部門人員為“底薪+項目提成”制，工程部門采用項目費用承包制，設計部門和售后服務部門采用“職級工資制×績效考核系數(shù)”的工資制。

A公司困惑的問題是，設計部門員工（人數(shù)接近100人）的績效工資難以反映設計技術人員的工作產(chǎn)出（數(shù)量和質量），績效考核實際效果是員工干多干少基本一樣，考核形同虛設。設計部門總是提出人手不夠用，期望增加編制數(shù)量的請求。公司曾經(jīng)參照設計院的一般做法，按圖紙數(shù)量計件的方式試行計件工資制，試行當月就出現(xiàn)某些人員計件工資是原職級工資的4倍的情況，公司在第2個月就停止了該項改革，又回到職級工資制。數(shù)月后，有數(shù)名制圖快手離職，設計人員減少，設計周期加長，對公司整體績效產(chǎn)生了較大負面影響。

A公司設計人員的工資制度改革遇到的困惑是工程項目型企業(yè)的常見問題。這些困惑往往關聯(lián)到以下問題：

如何將設計技術人員的付出與項目進行關聯(lián)如何進行工作量的計算如何考核設計項目的質量如何在項目團隊成員之間進行績效分配