當企業(yè)想要推行目標績效管理得時候就像是一塊石頭，投到了原本看似風平浪靜的湖面，結(jié)果激起了很多的不良反應。如果目標和績效還是可以達成的話，是不會有這么多反對的聲音的。其實，“反對”無非是因為以下三個原因：

1，大多數(shù)管理人員的上進心不夠，不愿意接受更高的工作挑戰(zhàn)，寧愿得過且過，做一天和尚撞一天鐘。這種心理將導致企業(yè)無法應對越來越高的市場要求，最終將被市場淘汰，所以管理人員對本體系的抵觸情緒，對企業(yè)而言是致命的。

2，管理人員的能力不夠，以至于達成目標和績效差距很大，這種差距本身早已存在，只是隱而不發(fā)，其實早已對企業(yè)的發(fā)展構(gòu)成了瓶頸，這種瓶頸恰恰能夠通過本項目暴露出來。

3，暴露了企業(yè)管理體制上的不足，比如：崗位職責混亂不清？相應的權(quán)利和資源有沒有匹配？如果都沒有明確，就很難達成目標和績效，所以還需要先梳理崗位的責、權(quán)、利。

如果出現(xiàn)了目標績效項目推進困難的現(xiàn)象，恰恰說明了：在導入本項目之前的平靜的是以犧牲企業(yè)的目標的達成和良好的績效為代價的。

如果企業(yè)因為實施的阻力太大，害怕會“傷筋動骨”而不敢實施目標績效管理，那等于是選擇了“掩耳盜鈴”。

做，有風險，不做，更危險。那應該怎么辦呢？不能不做，也不能急著做。最好的辦法就是用合理科學的步驟，循序漸進地做。