在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)必須在上司管理者與下屬員工之間，建立一種長期的對等合作關(guān)系，圍繞著提高整體績效展開循環(huán)管理。

在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)必須從“績效考核”轉(zhuǎn)向“績效管理”，通過管理者的努力，釋放員工的能量，為企業(yè)發(fā)展和整體業(yè)績作貢獻(xiàn)，必須在上司管理者與下屬員工之間，建立一種長期的對等合作關(guān)系，圍繞著提高整體績效展開循環(huán)管理。

“績效管理循環(huán)”包括四個環(huán)節(jié)：明確工作任務(wù)、糾正工作偏差、評價個人價值、兌現(xiàn)個人利益。整個績效管理過程需要記錄在案，尤其是上司“傳、幫、帶”的內(nèi)容必須記錄，作為人力資源管理的決策依據(jù)。明確工作任務(wù)每個管理者上司要在“目標(biāo)管理”的基礎(chǔ)上，依據(jù)績效指標(biāo)（KPI）指導(dǎo)和幫助下屬明確年度的工作任務(wù)，明確學(xué)習(xí)計劃和成長方向。這個環(huán)節(jié)大約需要持續(xù)一個月的時間。

第一，明確工作任務(wù)。對每個下屬員工來說，企業(yè)在“目標(biāo)管理”中確定的各環(huán)節(jié)“績效目標(biāo)”（個人級KPI）只是一個抽象的概念。管理者上司必須指導(dǎo)下屬員工，把“績效目標(biāo)”轉(zhuǎn)化為“工作任務(wù)”，并促進(jìn)下屬形成見解、思路、對策和計劃。

在這過程中，上司的責(zé)任就是促進(jìn)下屬思考，而不是越俎代庖、代人受過。管理者不能圖省事，更不能當(dāng)甩手掌柜，要學(xué)會傾聽，聽取下屬的心聲，反復(fù)推敲和審視下屬的見解和思路，找出其中的破綻和不足，憑借自己的經(jīng)驗(yàn)和知識，在認(rèn)可下屬合理意愿的前提下，持續(xù)對下屬提出質(zhì)疑，促進(jìn)下屬深入調(diào)研和思考，直至下屬清楚承擔(dān)的是什么任務(wù)、涉及到哪些方面、有何內(nèi)在聯(lián)系、成敗的關(guān)鍵是什么。借用王永慶的話，管理不是什么玄學(xué)，而是一項(xiàng)麻煩的工作，只有今天不怕麻煩，才能避免明天可怕的麻煩。任正非的話是“思想上的艱苦奮斗”。否則，人才隊伍培育和企業(yè)持續(xù)發(fā)展，只能是一句空話。

在這過程中，上司的責(zé)任就是圍繞著布置任務(wù)、傳授知識和經(jīng)驗(yàn)，使下屬把握企業(yè)的意圖和上司的要求，從而，更好地理解任務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)涵，制定出切實(shí)可行的計劃方案。世上沒人天生就會做事情，人與動物的區(qū)別在于“可塑性”。按照日本公司的經(jīng)驗(yàn)，上司在布置任務(wù)時，要求下屬復(fù)述“執(zhí)行任務(wù)的思路”，并有針對性地提供經(jīng)驗(yàn)和知識。如果遇到的是一個新手或一項(xiàng)全新的任務(wù)，更是不厭其煩，要求下屬復(fù)述5次，直至產(chǎn)生“質(zhì)感”，確�！耙淮巫龅轿弧�，確保整體協(xié)同的有效性。

第二，明確成長方向。盡管人們都說“員工是企業(yè)的財富”，但是，很少有企業(yè)關(guān)注“人才隊伍”的培養(yǎng)和把員工的“工作、學(xué)習(xí)、成長和業(yè)績”聯(lián)系起來。相反，企業(yè)往往省略了員工的“學(xué)習(xí)和成長”的環(huán)節(jié)，驅(qū)使員工在“工作”和“業(yè)績”中循環(huán)往復(fù)、疲于奔命。

管理者應(yīng)該從“督促下屬工作”轉(zhuǎn)向“幫助下屬成長”，從“關(guān)注下屬業(yè)績”轉(zhuǎn)向“激勵下屬學(xué)習(xí)”，鼓勵和幫助下屬員工制定學(xué)習(xí)和訓(xùn)練計劃乃至職業(yè)規(guī)劃。日本公司設(shè)立專門的基金或?qū)ｍ?xiàng)開支，支持員工的“自我開發(fā)計劃”，并通過工作過程的歷練，獲得持續(xù)成長和成功的感覺，維持學(xué)習(xí)和工作的熱情。

在這個過程中，上司的責(zé)任就是指明下屬的長處、優(yōu)勢以及應(yīng)有的表現(xiàn)，幫助下屬認(rèn)識自己，把握學(xué)習(xí)和成長的方向。并使下屬明白，學(xué)習(xí)不是為了彌補(bǔ)不足、改善短處，而是為了張揚(yáng)自然的人格力量，并把這種力量轉(zhuǎn)移到工作中去。學(xué)習(xí)可以消除障礙、縮短時間，使人在自己的長處上迅速成長并獲得自信，成為對組織有用的專門人才。按照德魯克的說法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任務(wù)是“物盡其用、人盡其才”。

在這個過程中，上司的責(zé)任就是指明下屬的工作任務(wù)、責(zé)任或結(jié)果要求，使下屬明確學(xué)以致用、提高工作能力、增長專業(yè)知識，使下屬的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練計劃有的放矢、立竿見影，有助于識別環(huán)境和機(jī)會、把握競爭和需求、懂得人性和交往、強(qiáng)化交流和合作、降低成本和費(fèi)用、提高速度和質(zhì)量�，F(xiàn)時，每個工作者的動機(jī)和行為本質(zhì)上是“自我引導(dǎo)”的，這種內(nèi)生的自我引導(dǎo)力量，源自工作的挑戰(zhàn)性，源自個人成長和成功的沖動。按照赫茨博格的說法，除了工作，我們找不到任何手段，可以持續(xù)調(diào)動工作者的積極性。

糾正工作偏差

這個環(huán)節(jié)貫穿于整個工作年度，由上司持續(xù)跟蹤下屬的工作過程和任務(wù)完成情況，不間斷地進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)偏差、尋找原因、采取措施、及時糾偏，確保整體協(xié)同的有效性，確保每個員工如期完成任務(wù)。

第一，檢查落實(shí)情況。諸多企業(yè)或老板，把經(jīng)營上的成功誤解為組織的成功，把經(jīng)營一種關(guān)系或資源的能力誤解為管理能力，不知“組織與管理”為何物，以為企業(yè)就是“大賣場”，以為員工就是交易伙伴，企業(yè)和員工的關(guān)系就是“交易關(guān)系”，以為只要明確“績效指標(biāo)和利益分配”，內(nèi)部交易就算成立，剩下的事情就是等待結(jié)果。依據(jù)考核結(jié)果論功行賞或獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰，結(jié)果使“績效考核”成為最不受歡迎、最無效的管理工具。

企業(yè)必須把“績效指標(biāo)”作為檢測標(biāo)準(zhǔn)，而不是內(nèi)部的買賣合同條款，必須把“績效考核”作為管理者的一項(xiàng)責(zé)任，而不是驅(qū)使下屬工作的手段，更不是賞罰予奪的權(quán)力。每個管理者必須承擔(dān)起這項(xiàng)監(jiān)督檢查的責(zé)任，站在全局立場上，充分認(rèn)識績效指標(biāo)體系的含義，把握指標(biāo)背后的整體協(xié)同關(guān)系；依據(jù)績效指標(biāo)以及制度規(guī)定的檢查事項(xiàng)和檢查方式，不折不扣地檢查下屬的工作狀態(tài)和實(shí)際結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差。

企業(yè)必須明確上司和下屬之間的連帶責(zé)任關(guān)系，促進(jìn)管理者承擔(dān)監(jiān)督檢查的責(zé)任。如果一項(xiàng)工作沒做到位，或一件事情發(fā)生差錯，則是下屬的責(zé)任；如果不能發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，或影響職務(wù)之間或部門之間的協(xié)同，或?qū)е孪聦倏冃�目�?biāo)不能按時完成，則是上司的責(zé)任。換言之，管理者的責(zé)任和存在價值，就是維系整體協(xié)同的有效性，就是幫助下屬彌補(bǔ)過失、完成任務(wù)、達(dá)到預(yù)期的績效目標(biāo)。海爾和華為公司的做法如出一轍。下屬沒有完成績效目標(biāo)，追究上司的責(zé)任；造成系統(tǒng)失效，罷免上司的職務(wù)，通常是一免到底。韋爾奇的做法是：完不成績效目標(biāo)扣除經(jīng)理人或主管的獎金。管理者必須非常勤政，必須不斷地檢查、落實(shí)，再檢查、再落實(shí)，直至實(shí)現(xiàn)最終的績效目標(biāo)。企業(yè)必須責(zé)成管理者如實(shí)記錄過失事件和意外事件，以及糾偏方案、計劃和過程；并建立嚴(yán)格的監(jiān)察和經(jīng)營審計制度，對管理者加強(qiáng)監(jiān)督和審查。只有這樣，才能打通管理職能的“任督二脈”，才能避免管理階層的平庸和不作為。

企業(yè)應(yīng)該把“績效考核”和“貢獻(xiàn)評價”兩者分開來，以便縮短考核周期，或增加考核的頻度。海爾和蒙牛公司對基層員工的考核是一天一個周期，所謂“日結(jié)日清，日清日高”。思科對一線營銷業(yè)務(wù)人員的考核間隔時間是一周，他們認(rèn)為業(yè)務(wù)人員的考核或檢查間隔時間超過一周，一旦發(fā)生偏差，損失就難以彌補(bǔ)和挽回。每個管理者可以依據(jù)實(shí)際情況和客觀需要，按照實(shí)現(xiàn)最終績效目標(biāo)的要求，設(shè)定每次考核的重點(diǎn)和細(xì)項(xiàng)。

諸多企業(yè)把“績效考核”與“貢獻(xiàn)評價”混為一談，致使績效考核指標(biāo)，無法集中于可量化的“系統(tǒng)控制事項(xiàng)”上，無法借助于技術(shù)手段排除主觀判斷因素的干擾，對關(guān)鍵事項(xiàng)或工作結(jié)果，進(jìn)行高頻度的檢驗(yàn)，所謂“不可量化就不可考核”。思科公司對業(yè)務(wù)人員的“績效考核指標(biāo)”只有一項(xiàng)，即“費(fèi)用”和“收入”之比。應(yīng)該指出，用于檢驗(yàn)系統(tǒng)受控狀態(tài)的“表層特征量”，無法可靠地判斷一個人的價值和貢獻(xiàn)。一個人的實(shí)際價值或綜合貢獻(xiàn)，往往需要上司和下屬在對等合作的基礎(chǔ)上，依據(jù)“個人成長的要求”和“企業(yè)發(fā)展的理由”，作出中肯的分析和判斷。

第二，尋找偏差原因。“偏差”是指實(shí)際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)之間的差距。企業(yè)管理當(dāng)局必須在兩個層面上進(jìn)行糾偏：一是在日常工作層面上，按照既定的績效目標(biāo)，充分發(fā)揮上司和下屬的聰明才智和潛能，找出原因，創(chuàng)造條件，消除障礙，保持組織內(nèi)部各環(huán)節(jié)的均衡，強(qiáng)化組織的協(xié)同效能，減免資源的浪費(fèi)和損失；二是在整體協(xié)同層面上，通常是在要職要員的“中期述職”之后，針對系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)性問題或流程中的結(jié)構(gòu)性障礙，以及針對變化了的競爭形勢，作出系統(tǒng)的評估和調(diào)整，或者調(diào)整資源配置方式，或者調(diào)整總體績效目標(biāo)，保持協(xié)同體系和外部環(huán)境之間的均衡。

一般而言，偏差產(chǎn)生的原因并不單純，在客觀的“技術(shù)”、“經(jīng)濟(jì)”因素之中，又夾雜著主觀或非理性的“社會”、“心理”因素，難以確認(rèn)，難以求證；而且，偏差的產(chǎn)生或多或少與上司的管理不當(dāng)或疏忽有關(guān)，諸如工作任務(wù)分配不當(dāng)，職務(wù)分工不清，用人不當(dāng)，指導(dǎo)和幫助不到位等。因此，管理者上司應(yīng)該從檢查自己的行為入手，去尋找偏差產(chǎn)生的原因，使上司與下屬結(jié)成連帶責(zé)任關(guān)系，排除情緒上的對立、觀念上的沖突和動機(jī)上的矛盾，迅速達(dá)成共識，把握偏差產(chǎn)生的真實(shí)原因。

偏差產(chǎn)生的原因錯綜復(fù)雜，往往互為因果，相互糾纏，管理者必須溯本求源。在更大的空間范圍內(nèi)，尋找更為本質(zhì)的原因，并著眼于“根本原因”或“深層次原因”。在更長的時間跨度內(nèi)，謀求系統(tǒng)解決偏差的方案，避免淺嘗輒止，就事論事。

第三，及時糾正偏差。企業(yè)是一個復(fù)雜多變的運(yùn)營系統(tǒng)，來不得半點(diǎn)的馬虎。一個環(huán)節(jié)或一個員工做不到位，會威脅到整體成效乃至企業(yè)命脈。所謂“做成一件事情需要一萬個條件，做砸一件事情只需要一個條件”。一旦發(fā)生偏差，管理者上司就需要組織力量，針對偏差產(chǎn)生的原因予以糾正，制定對策和措施，調(diào)動資源和人力，協(xié)調(diào)關(guān)系和行為。

在這個過程中，上司的主要職責(zé)是：與下屬進(jìn)行深層次溝通，持續(xù)提供知識、經(jīng)驗(yàn)和方法，提供專業(yè)或?qū)＜壹壍膸椭�或支持，啟發(fā)和督促下屬積極思考。上司不能操之過急，不能輕率地給出自己的答案、思路或?qū)Σ撸�要迫使下屬依靠自己的力量完成思考。正虹科技老板的觀念是：管理者不能像諸葛亮那樣不斷地面授機(jī)宜，讓人依計行事，導(dǎo)致企業(yè)后繼無人。華為的經(jīng)驗(yàn)是：每個人必須獨(dú)當(dāng)一面，無依賴地去面對各自的責(zé)任事項(xiàng)或市場競爭壓力。

糾偏是一種能力，建立在預(yù)見和預(yù)控的基礎(chǔ)上。管理者必須在日常管理工作中，不間斷地深入調(diào)查和研究，研究“相關(guān)事、相關(guān)人、相關(guān)關(guān)系”；事先把握復(fù)雜多變的格局，把握決定成敗的關(guān)鍵細(xì)節(jié)，并知道什么是正常的工作狀態(tài)，明白下屬員工現(xiàn)在的工作行為和工作狀態(tài)意味著什么，盡可能地成為行家里手，明察秋毫，防患于未然。一旦發(fā)生偏差，不至于出乎意料、驚慌失措。 

預(yù)見和預(yù)控也是一種能力，建立在企業(yè)積累的知識和經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，建立在“經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫”和“專家知識庫”的基礎(chǔ)上。深圳天音公司要求全體員工每天總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，并設(shè)專門工作團(tuán)隊每天進(jìn)行匯總和提煉，反饋給各個工作平臺分享。同時，鼓勵各級管理者、專業(yè)人士和專門人才成為專家，開發(fā)經(jīng)驗(yàn)?zāi)１竞徒贪福�支持和幫助全體員工獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任。在此基礎(chǔ)上，逐漸下放責(zé)任和權(quán)力，將那些難以設(shè)立控制標(biāo)準(zhǔn)、難以分析和檢驗(yàn)的事項(xiàng)交與下屬或當(dāng)事人自行決策和自我控制。按照德魯克的說法，每個管理者應(yīng)該成為下屬員工的同事或平起平坐的伙伴。促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，促進(jìn)上司和下屬結(jié)成對等合作的伙伴關(guān)系。

評價個人價值

這個環(huán)節(jié)包括“年中綜合評價”、“中期述職報告”和“年終綜合評價”。“評價”不同于“考核”：考核是檢驗(yàn)“人的工作”是否到達(dá)“預(yù)期的績效目標(biāo)”，考核工作“對事不對人”，并不深究人的功過是非以及主觀動機(jī)和內(nèi)在原因；評價是分析和判斷“工作者”或“工作中的人”是否發(fā)揮出應(yīng)有的作用，目的是要促進(jìn)每個人更好地在職務(wù)工作上作出貢獻(xiàn)，使職務(wù)工作應(yīng)有的價值發(fā)揮出來。

第一，年中綜合評價，大約需要一周時間。管理者需要從5～10位相關(guān)人員那里采集信息或反饋意見；必要時，可以組織小范圍的研討，弄清楚事實(shí)真相，對下屬作出客觀公正的評價。圍繞著三方面進(jìn)行：首先，對下屬是否完成了目標(biāo)任務(wù)作出評價；其次，對下屬的成長目標(biāo)完成情況作出評價，明確下屬在“提高技能、增長知識和改進(jìn)行為”上是否取得了進(jìn)步；最后，對下屬的貢獻(xiàn)和價值作出評價，評價要點(diǎn)可以依據(jù)企業(yè)客觀需要而定。朗訊公司的評價要點(diǎn)是“高績效行為”的特征，諸如“全球發(fā)展意識，關(guān)注結(jié)果，關(guān)注顧客和競爭對手，關(guān)注速度、開放度和包容性，維護(hù)或領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊”。

管理者需要按照“綜合評價表”，把三方面的評價結(jié)果綜合起來，采用“聚類”的方法，最終給出一個“評價檔次”。上司的評價基于主觀判斷，評價結(jié)果必然是仁者見仁，智者見智，不可能量化、精準(zhǔn)或科學(xué)。海爾公司分為三個檔次，即“優(yōu)秀、合格和不合格”。華為公司分為5個檔次，即“卓越、優(yōu)秀、良好、合格和不合格”或“S、A、B、C、D”。這樣做，模糊一些，反倒客觀、公正，容易被接受和認(rèn)可。評價檔次和評價意見，包括理由和依據(jù)，必須如實(shí)反饋給下屬本人。下屬有權(quán)提出申訴，由更高一級的上司作出裁決、調(diào)整或維持評價結(jié)果。最終的評價結(jié)果，要盡可能獲得下屬的認(rèn)可，激勵下屬努力工作，保持學(xué)習(xí)和成長的熱情。

管理者上司以及高一級上司是“合法的評價者”，其他人員無權(quán)作出評價。這種合法性的基礎(chǔ)是：上司與下屬的“連帶責(zé)任”關(guān)系。不能把下屬、同僚、經(jīng)銷商、客戶和其他相關(guān)人員的反饋意見當(dāng)做對“被評價者”的一種評價。比如，韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的GE公司人力資源管理部門，每年要對5％～8％的要職要員進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查他們是如何取得績效的，包括工作思路、計劃方案、策略舉措、行為方式、實(shí)際成效和關(guān)鍵事項(xiàng)。在這過程中，人力資源管理部門不是“評價者”，不能對事實(shí)和數(shù)據(jù)添加任何主觀判斷、意見或評論，一切讓事實(shí)說話；所收集資料必須經(jīng)過當(dāng)事人確認(rèn)和簽字，才能提交給企業(yè)管理當(dāng)局；由高層領(lǐng)導(dǎo)對要職要員進(jìn)行評價。

第二，中期述職報告，大約需要半個月的時間。要職要員必須在個人“年中綜合評價”的基礎(chǔ)上，向企業(yè)管理當(dāng)局提出“中期述職報告”，全面檢討上半年度的經(jīng)營管理的過程和成效。每個要職要員在“中期述職報告”中，必須陳述清楚年度目標(biāo)任務(wù)和績效指標(biāo)的完成情況，總結(jié)三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和三點(diǎn)教訓(xùn)，并系統(tǒng)說明經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)背后的深層次原因；然后，面對已經(jīng)變化的內(nèi)外部情況，進(jìn)行深入地分析和判斷，提出自己的思路和見解；最后，提出對應(yīng)的策略和舉措，包括有關(guān)市場競爭、內(nèi)部協(xié)同、組織建設(shè)、隊伍建設(shè)和目標(biāo)任務(wù)方面的策略和舉措。微軟公司會組成專家班子，聽取要職要員的中期述職報告，并通過質(zhì)疑和提問，幫助當(dāng)事人完成系統(tǒng)思考和創(chuàng)意，制定有效的策略和舉措。微軟中期述職制度非常嚴(yán)格，“允許沒干好，不允許說不清”。沒有人敢忘乎所以，必須有問必答，并令專家滿意。否則，就過不了關(guān)，得不到合格的評價。有人把中期述職稱做“過堂”，把專家班子的質(zhì)疑稱做“鐵篦子”。為了防止中期述職報告“走過場”或流于形式，企業(yè)管理當(dāng)局必須把述職報告作為要職要員“年中綜合評價”的一項(xiàng)主要內(nèi)容，由專家班子給出評價結(jié)果，并對綜合評價的檔次作出修正。

企業(yè)管理當(dāng)局在“目標(biāo)管理”范疇內(nèi)，責(zé)成財務(wù)、審計、運(yùn)營管理和人力資源管理等部門，提供相關(guān)的數(shù)據(jù)、資料和事實(shí)，支持中期述職。進(jìn)而成立專門的小組，依據(jù)要職要員的中期述職報告，對年度目標(biāo)（公司級KPI）和績效指標(biāo)體系（部門級KPI）進(jìn)行評估，提交企業(yè)管理當(dāng)局審議決策。必要時可依據(jù)企業(yè)內(nèi)外情況的變化，審時度勢，對“整體目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程和績效指標(biāo)”作出修正；同時，在“利益管理”范疇內(nèi)，對“整體利益水平和利益分配關(guān)系”作出調(diào)整。

第三，年終綜合評價，大約需要一個月的時間�！澳杲K”和“年中”兩次綜合評價的方法是一樣的，兩次評價的檔次要合并為一個“年度評價檔次”，用于個人獎金的兌現(xiàn)和等級工資的調(diào)整。在年終綜合評價的基礎(chǔ)上，開始下一個年度的目標(biāo)任務(wù)和績效指標(biāo)（KPI），以及學(xué)習(xí)和成長方向的確定，開始下一輪的績效管理循環(huán)。

應(yīng)該指出，績效管理及其考核評價的主要目的是“用人所長”，不能像醫(yī)生那樣專找毛病，尋找下屬的短處、不足、缺點(diǎn)、缺陷、劣勢。每個人都有短處，往往與生俱來，有效的管理可以予以彌補(bǔ)，使人的短處不發(fā)揮作用。當(dāng)然，任何組織都不能容忍不良品行，企業(yè)管理當(dāng)局必須另設(shè)制度性規(guī)范，包括審計和監(jiān)察制度，來支持每個管理者有效地阻止下屬的不良行徑，處置品性惡劣和屢教不改的人。

兌現(xiàn)個人利益

這個環(huán)節(jié)主要包括“兌現(xiàn)獎金”和“調(diào)整工資”，大約需要半個月的時間。這個環(huán)節(jié)的工作大部分屬于“利益管理”的范疇，由管理當(dāng)局及其人力資源管理部門依據(jù)既定的管理制度作出安排或決策。上司和下屬之間要圍繞著“制度誠信”進(jìn)行充分溝通，提高制度的透明度和制度上的預(yù)見性，減免不必要的沖突。

第一，兌現(xiàn)獎金。依據(jù)制度規(guī)定，獎金來源于利潤。企業(yè)沒有利潤，原則上沒有可分配的年度獎金。在這種情況下，管理當(dāng)局只能透支一部分資金，設(shè)立單項(xiàng)獎，獎勵那些優(yōu)秀的“普通員工”。同時，補(bǔ)助一些“過節(jié)費(fèi)”給“其他普通員工”回家過年。

企業(yè)有利潤或達(dá)到了預(yù)期的績效目標(biāo)，按照制度規(guī)定，普通員工的獎金總額為1／3利潤，并根據(jù)預(yù)期利潤總額的多少，確定人均年度獎金為1～3個月的職務(wù)等級工資。如果年度利潤總額偏低，管理當(dāng)局就必須透支，充實(shí)普通員工的“獎金池”，確保人均獎金不低于1個月的職務(wù)等級工資。如果利潤總額高于預(yù)期，人均獎金不應(yīng)該超過3個月，結(jié)余部分充實(shí)獎金池，以豐補(bǔ)歉。普通員工之間的獎金分配，可以依據(jù)評價的檔次作出微調(diào)，優(yōu)秀者高些，不合格者取消獎金分配。微調(diào)的幅度、原則和方法，可以視具體情況事先確定。

企業(yè)有利潤，經(jīng)營團(tuán)隊的獎金總額也應(yīng)該為1／3利潤。一般經(jīng)營團(tuán)隊成員都以“貢獻(xiàn)年薪”計酬，年薪由“工資”和“獎金”兩部分構(gòu)成�！肮べY”按月支取，“獎金”依據(jù)利潤總額提取，充實(shí)經(jīng)營團(tuán)隊“獎金池”后二次分配。各經(jīng)營團(tuán)隊成員之間的二次分配，依據(jù)職務(wù)等級工資的“薪等”確定。工資薪等高者，獎金分配比例就高；薪等低者，獎金比例就低。“薪等”對應(yīng)的“獎金比例”沒有定規(guī)或原理，需要事先商定。另外，企業(yè)利潤總額的高低，與經(jīng)營團(tuán)隊的整體或個人表現(xiàn)直接相關(guān)。

第二，調(diào)整工資。企業(yè)或管理者上司不能直接依據(jù)評價結(jié)果，調(diào)整下屬員工的職務(wù)等級工資。從理論上說，“工資等級”必須依據(jù)兩個緯度確定：一個是“資格等級”，表達(dá)的是“人的價值”，另一個是“職務(wù)等級”，表達(dá)的是“事的價值”或“職務(wù)工作的價值”。企業(yè)管理當(dāng)局必須依據(jù)“人事結(jié)合”的狀態(tài)，一年一度確定或調(diào)整一個人的等級工資。具體方法可以依據(jù)“資格等級”和“職務(wù)等級”兩個緯度，設(shè)定工資等級表的“薪等”和“薪級”區(qū)間或數(shù)值。人力資源管理部門可以依據(jù)調(diào)整后的資格等級和職務(wù)等級，直接確定每個員工的“職務(wù)工資等級”。

任職資格等級的確定，主要依據(jù)職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的表現(xiàn)。在制度上可以依據(jù)“年終綜合評價”的結(jié)果決定。美國一家銀行的資格等級的認(rèn)定，依據(jù)的是“能力”和“績效”兩個評價結(jié)果。具體而言，依據(jù)3個檔次的能力評價結(jié)果“較強(qiáng)”、“中等”、“較弱”和3個檔次的績效評價結(jié)果“優(yōu)秀”、“合格”、“不合格”，組合成“9個象限的資格等級”。管理者上司可以據(jù)此作出初評，在年終綜合評價之后，向管理當(dāng)局及人力資源管理部門提出建議，統(tǒng)一認(rèn)定全體員工的任職資格等級。如果一個員工的績效評價為“優(yōu)秀”，能力評價為“較強(qiáng)”，則他的資格等級正處在第1象限，表明他具有晉升到“更高一等”的職務(wù)的潛能，比如從部門經(jīng)理晉升到分行行長。如果績效評價為“優(yōu)秀”，能力評價為“中等”，則處在第2象限，表明該員工具有擔(dān)當(dāng)“更高一級”職務(wù)的潛能，比如從一級科員晉升到二級科員，或從助理晉升到經(jīng)理，從培訓(xùn)經(jīng)理晉升到人事經(jīng)理。

職務(wù)等級以及職務(wù)類別的確定，主要依據(jù)一個人的任職資格，所謂“知人善任，量才錄用”。具體到某個人的職務(wù)調(diào)整，諸如晉升、調(diào)遷、輪換、派遣、降格、辭退或開除，需要經(jīng)過管理當(dāng)局的“人事決策”。企業(yè)人事決策，往往需要考慮更多的因素和條件，需要權(quán)衡利弊得失，諸如職務(wù)擔(dān)當(dāng)者對企業(yè)文化的認(rèn)同程度、未來職務(wù)可能會遇到的挑戰(zhàn)和不確定風(fēng)險、組織流程改進(jìn)和績效改進(jìn)的機(jī)會、職務(wù)的再設(shè)計和人力資源的重新配置方案等。人力資源管理的理想狀態(tài)就是：使每個人都能擔(dān)當(dāng)合適的職務(wù)，使每個職務(wù)都有合適的人擔(dān)當(dāng)，實(shí)現(xiàn)“人與事”的完美結(jié)合。