最近，一家建材企業(yè)的營銷副總抱怨：“員工關(guān)系管理太棘手！如果與下屬走近了，他就可能‘大小王’不分，甚至不把你當(dāng)回事兒。私下里稱兄道弟也就罷了，主要是在很正式的工作場合，甚至在客戶面前，個(gè)別下屬居然也不以職務(wù)相稱，行為舉止也隨隨便便。這讓客戶覺得企業(yè)不正規(guī)，江湖氣息太濃，必然會降低客戶的好感與信任度。如果與下屬保持很遠(yuǎn)的距離，他們又會說我高高在上、擺架子、裝清高，不關(guān)心員工的工作與生活。最主要的是在安排工作時(shí)，他們的積極性也不高，甚至敷衍、躲避。這讓自己的威信下降，使團(tuán)隊(duì)缺乏凝聚力，做不到振臂一呼而應(yīng)者云集�！�

其實(shí)，不僅僅這位營銷副總有此苦惱，很多企業(yè)高管或中層管理者都面臨著這個(gè)問題。究其根源，問題未必都出在管理者個(gè)人身上，也可能是因?yàn)槠髽I(yè)沒有建立起有助于上司與下屬“打成一片”的有效溝通與合作機(jī)制。結(jié)果，管理者把員工關(guān)系管理由企業(yè)行為變成了不恰當(dāng)?shù)膫�(gè)人行為。這不但影響上司與下屬間正常的工作關(guān)系，也會影響員工與企業(yè)的正常合作關(guān)系。

危險(xiǎn)的上下級關(guān)系

在很多情況下，管理者容易走進(jìn)管理誤區(qū)，使自己脫離“群眾”，離下屬越來越遠(yuǎn)：不注重調(diào)查，不注重基層走訪，被動(dòng)地等待直接下級匯報(bào)；決策主觀臆斷，不虛心接受大家的意見，尤其是不聽取不同的聲音；工作中只強(qiáng)調(diào)下屬的工作結(jié)果，而不注重下屬的工作過程；不能承擔(dān)下屬的工作責(zé)任，把工作責(zé)任全部推在下屬身上……

同時(shí)，也有很多管理者把自己與下屬的工作關(guān)系變成私人關(guān)系，利用權(quán)力和影響力拉攏員工；向下屬透露超越其職權(quán)應(yīng)知范圍的信息；與下屬集體抱怨企業(yè)，表達(dá)對企業(yè)的不滿；借工作之便，委托下屬為自己辦私事或干私活；經(jīng)常自掏腰包吃請下屬，或者利用工作之便為下屬謀福利；讓下屬代替自己履行一些超越其工作權(quán)限的職責(zé)，自己當(dāng)甩手掌柜……

上述兩種情況都很危險(xiǎn)，并且與“打成一片”的本質(zhì)相悖。前一種容易被下屬“架空”，后一種則容易被企業(yè)“踢出”�！按虺梢黄�”不是上司與下屬拉幫結(jié)派的“山頭主義”，而是一種平等、開放、互助的工作氛圍與工作關(guān)系，一種和諧融洽的生活關(guān)系。因此，“打成一片”，應(yīng)該理解為管理者深入到員工中間，進(jìn)行情感溝通、信息交流、排憂解難，進(jìn)而增強(qiáng)員工的向心力、凝聚力與戰(zhàn)斗力。

“打成一片”的有效激勵(lì)

從本質(zhì)上來說，管理者與員工“打成一片”是對員工的一種有效激勵(lì)，因?yàn)檫@會給員工一種被重視、被信任的感覺，并能有效增強(qiáng)員工的信心、激情與斗志。通用電氣前首席執(zhí)行官杰克。韋爾奇在談到對員工的激勵(lì)時(shí)說：“作為一名從事管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該積極主動(dòng)地深入到員工中間去，與他們共同相處，并建立起友誼。這樣，在工作中便可以通過彼此間的友誼激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，促使他們有效地完成工作任務(wù)。”

惠普公司創(chuàng)始人之一比爾·休利特，就非常喜歡與員工親密接觸，包括與下屬聊天，上至企業(yè)里的科學(xué)家，下至身處第一線的搬運(yùn)工，這種無時(shí)不刻、無處不在的溝通使休利特對公司的情況了如指掌；同時(shí)，普通員工也歡欣鼓舞地認(rèn)為自己的工作非常重要，因?yàn)楣�司老板愿意聆聽他們的想法和意見�?/SPAN>

特別值得一提的是，1971年去日本旅行之前，比爾·休利特發(fā)電報(bào)給惠普公司駐東京的區(qū)域經(jīng)理迪克。洛夫，問他是否需要自己從美國捎些什么。迪克回答說：“在東京很難吃到正宗的玉米餅�！碑�(dāng)比爾·休利特抵達(dá)東京機(jī)場時(shí)，他遞給迪克12個(gè)塑料袋，每個(gè)袋子里都有12個(gè)玉米餅。休利特有點(diǎn)抱怨地說：“我只能去商店里買這些。如果你早點(diǎn)說，我就能去圣何塞的農(nóng)貿(mào)市場買正宗的了。”在接下來的幾年里，迪克·洛夫竭盡所能拓展惠普在日本的業(yè)務(wù)，夜以繼日地工作。他本來就是一個(gè)雄心勃勃的經(jīng)理，比爾·休利特的關(guān)心讓他擁有了更大的動(dòng)力：他不想讓待自己如此貼心的老板失望。

管理學(xué)大師理查德·帕斯卡爾提出了“走動(dòng)式管理”理念，認(rèn)為經(jīng)理們的工作不應(yīng)局限于辦公室中，他們可以到處走動(dòng)，與員工、顧客面對面地溝通，實(shí)時(shí)了解工作進(jìn)度和實(shí)際困難、員工能力和顧客意見等，通過隨意的交談來與員工、顧客密切聯(lián)系，獲得他們的信任與尊重。實(shí)際上，“走動(dòng)式管理”強(qiáng)力支持上司與下屬“打成一片”。

“打成一片”的核心精神

平等的工作環(huán)境。工作環(huán)境包括硬環(huán)境與軟環(huán)境。硬環(huán)境主要是指工作條件，如設(shè)施、用品、用具以及輔助支持性設(shè)施、用品、用具；而軟環(huán)境則是指工作關(guān)系，雖有工作分工差異以及職位、職級之分，但卻無身份、地位尊卑之分。工作分工決定上司與下屬工作性質(zhì)與工作內(nèi)容不同，但并不意味著上司不對下屬的工作負(fù)責(zé)。尤其是下屬的工作出現(xiàn)難于自我克服的困難時(shí)，上司一定要出現(xiàn)在下屬的身邊，與下屬共同應(yīng)對挑戰(zhàn)。

平等的工作環(huán)境強(qiáng)調(diào)管理者不要搞特殊化和“吃小灶”，而是要與員工“在一起”。據(jù)媒體報(bào)道，西方國家的一些大公司已經(jīng)取消了經(jīng)理、董事和其他高級管理人員的專用洗手間和專用餐廳，甚至取消了專用辦公室，讓這些管理人員可以在工廠隨時(shí)隨地與工人們交談、爭論，有時(shí)甚至?xí)�跪在地上和工人們一同擺弄出了故障的機(jī)器。這種情況在日本的企業(yè)里更是常見，如公司經(jīng)理、董事長等管理人員在工作時(shí)間同工人穿一樣的工作服，與工人一起干活，更有甚者，下班之后，還與工人一起到酒吧喝酒聊天，到舞廳娛樂……

員工情感關(guān)懷。管理再嚴(yán)格的公司也要有“人情味”，并且它們之間也并不矛盾。情感關(guān)懷甚至比物質(zhì)關(guān)懷更為重要，情感關(guān)懷更容易贏得員工的心，讓員工心向企業(yè)，這也就是我們通常所說的“感情留人”。

2011年，美國著名管理咨詢公司——翰威特公司發(fā)布了“亞洲最佳雇主”排行榜，共有30家公司入圍。成為“最佳雇主”的公司各有訣竅，但是評委們發(fā)現(xiàn)，它們都具備一個(gè)共同特征——帶著濃濃的人情味。這些公司未必給予雇員最優(yōu)厚的薪酬，它們更注重關(guān)懷員工的生活，滿足員工的需求，令員工產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的歸屬感，從而吸引并留住企業(yè)所需要的人才。諸如臺灣福特六和公司的福利非常豐富，除了基本的節(jié)日禮金、生日禮金和教育訓(xùn)練課程之外，員工還能享受幼兒接送、衣物送洗、老人照顧和免費(fèi)停車服務(wù)。如果有員工不幸因病去世，公司還體貼地為其還在讀書的子女提供暑期打工的機(jī)會。   　　

提供工作支援。上司的本質(zhì)是為下屬提供資源支持并幫助下屬解決問題，而不是當(dāng)甩手掌柜。當(dāng)下屬在工作中遇到困難時(shí)，上司出現(xiàn)在他面前，他會把上司當(dāng)成自己的“救星”。在困境中，下屬更容易感覺到上司是永遠(yuǎn)和自己站在一起的。

國外媒體《科技國度》（Tech Republic）的邁克·斯維奇，在實(shí)際工作當(dāng)中采用了“六步法”，幫助員工改進(jìn)他們的工作表現(xiàn)。這“六步法”是：向員工說明其工作中存在的具體問題；向員工說明他現(xiàn)有的工作表現(xiàn)；查找導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因；征求員工的意見；同員工一起探討各種解決問題的方案；就要采取的具體行動(dòng)達(dá)成一致，并且制定出行動(dòng)的具體時(shí)間、框架。邁克·斯維奇說：“應(yīng)用上面所介紹的方法，我?guī)椭�很多員工解決了他們工作中曾經(jīng)存在的問題，改進(jìn)了他們的工作表現(xiàn)。盡管這種方法并非十全十美，但是它可以讓員工知道，其他人都在關(guān)心他們的工作，并且在努力幫助他們。要想解決員工工作表現(xiàn)不佳的問題，最好的辦法就是及早處理問題，不要等問題進(jìn)一步深入，發(fā)展到難以解決的地步�！�

順暢溝通渠道。溝通不暢會造成上司與下級之間的隔閡與矛盾，并且容易造成管理者信息失聰，乃至決策失靈。因此，企業(yè)必須在上司與下屬之間建立起順暢的信息溝通機(jī)制。同時(shí)要求管理者放下身價(jià)，主動(dòng)深入到員工中去。諸如零售巨頭沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓，每周大部分時(shí)間都在各個(gè)沃爾瑪分店穿梭。他喜歡跟顧客和員工做面對面的交流，并稱其為“分享信息”。后來沃爾瑪?shù)囊?guī)模實(shí)在太大，為了分享信息，山姆不惜自己駕駛飛機(jī)巡視，再后來甚至投巨資在沃爾瑪建立全球衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，保證每周都要讓每一個(gè)沃爾瑪員工見到他。

全世界最大的電腦軟件提供商微軟公司的公司主席、首席軟件設(shè)計(jì)師——比爾·蓋茨，和公司每位員工都是通過互發(fā)電子郵件或MSN進(jìn)行即時(shí)交談。公司任何一位員工都可以平等地交流信息，而不用去跨越人為設(shè)置的層層機(jī)構(gòu)和障礙。即便一位身在菲律賓的員工需要向總裁匯報(bào)情況，也只需發(fā)出電郵，就會達(dá)到同向蓋茨先生辦公室隔壁的私人助理匯報(bào)日程和安排一樣的效果，讓蓋茨即刻收到信息。網(wǎng)絡(luò)帶來了平等，縮短了距離，逐步打破等級制度，也讓員工們覺得比爾。蓋茨時(shí)時(shí)刻刻和他們在一起。

勇于率先垂范。管理者要率先垂范，發(fā)揮榜樣作用，帶領(lǐng)大家前行。“上有所為，下必效之”，講的就是這個(gè)道理。管理者敢說“看我的”、“跟我來”，眾人才會踴躍追隨，才會跟著你干。要求下屬做到的，管理者率先垂范。即使道理講得不多，下屬也會擁戴你。相反，即便道理講得頭頭是道，管理者做得不漂亮，員工表面上尊重，但內(nèi)心并不佩服，更難于主動(dòng)向管理者身邊靠攏。

日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會名譽(yù)會長士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家。在他接管日本東芝電器公司前，東芝就已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個(gè)鐘頭，站在廠門口向工人問好。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并得到很大發(fā)展。