在很多本土企業(yè)管理者的眼中，績效管理只是對員工的考核工具，是炫耀企業(yè)機制完善的資本，因此在企業(yè)管理實踐中，很多管理者往往沒有把握績效管理的本質，偏離了績效管理的目標，導致績效管理失敗。 

績效管理“亂象”叢生

從績效管理在中國本土企業(yè)的應用情況來看，目前，還有不少企業(yè)管理者對績效的認知仍然停留在依靠績效管理短期內化解管理中的矛盾上，不少嘗試過績效管理的企業(yè)認為，績效管理猶如雞肋，既費時費力，又不得人心。對于這一點，直接制定或執(zhí)行企業(yè)績效管理機制的企業(yè)人力資源工作者更是深有感觸。歸納起來，目前中國企業(yè)績效管理大致存在以下“硬傷”：

●單純偏重定量考核

績效考核中定性考核與定量考核都是必不可少的。但目前在一些企業(yè)里，量化考核成為績效考核的唯一標準，無論哪個部門，其考核指標必須量化。例如，不管是偏重數(shù)據(jù)的業(yè)務部門，還是需要定性考核的行政管理部門，都一股腦地都用量化的數(shù)據(jù)來作為他們的考核指標。偏重數(shù)據(jù)考核無疑是重要的，但過于偏重定量考核容易讓一些部門或者員工只會以量化的指標為依據(jù)，忽略整體績效，還可能導致企業(yè)各部門“各自為政”的局面，對整體的考核結果產(chǎn)生不利影響。

●過于關注關鍵指標

企業(yè)人力資源部門在設置績效指標時目光多關注在關鍵指標上，而忽視了支持關鍵指標達成的其他指標，如目前對企業(yè)發(fā)展還不是重點的指標，或者一些能力提升、態(tài)度類的指標等。這樣做容易誘發(fā)員工以考核分數(shù)為目的的投機性績效意識，其結果可能關鍵指標上來了，而事關企業(yè)長遠發(fā)展的“隱性指標”卻會因此被忽略，這是企業(yè)管理者最不愿看到的。

●忽視績效考核管理

績效考核不是績效管理的全部，更不是企業(yè)管理的全部�，F(xiàn)在不少企業(yè)一提績效，就認為是考核，幾乎將考核獎罰等同于績效管理，似乎績效考核除了獎罰之外就再無其他目的。其表現(xiàn)有只關注可見業(yè)績、考核指標、團隊內的競爭等。殊不知，這樣做的直接結果就是導致管理者只關注考核的結果，不注重管理的過程。沒有精細化的流程管理和標準化的規(guī)范操作，以為有了胡蘿卜加大棒，就可以搞定一切，實際上卻很難達成考核的目的。

●側重考核基層、忽視對高層的考核

在績效考核中，考核對象與被考核對象同等重要，整個考核過程必須是全員參與。在考核對象與被考核對象都明確了考核指標及考核方式后，考核才能順利實施，即便如此，來自于被考核對象諸如分布誤差、暈輪誤差、個人偏見、優(yōu)先和近期效應等造成的不良考核影響會導致考核對象對考核結果的質疑，以致抵觸或反抗。

公司人力資源部門或各部門負責人在制定和實施績效考核時，往往只關注基層，認為基層考核好了，整個企業(yè)的效益就會跟上去。其實，一個健康的企業(yè)，其考核的對象應是每一位員工，甚至對公司的董事長、總裁，也都要有規(guī)范的考核指標。

●只考核未評估

在績效考核中聽得最多的莫過于“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴格考核”、“細化考核”等，這似乎沒什么錯誤�？冃Э己耸欠�務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的，而企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來自于全體員工的認知及為實現(xiàn)目標而自愿做出的努力。績效評估正好是幫助員工清晰認知企業(yè)的戰(zhàn)略目標，告知員工在具體工作中應如何揚長避短，加強學習，為實現(xiàn)目標而努力。而實踐中，很多企業(yè)卻是“一考了之”，考核結束后其結果也束之高閣，績效考核的真正價值就這樣被忽略了。

同時，績效考核在實施過程中，在考核結果帶來的利益的驅使下，各個部門極容易產(chǎn)生“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向，導致企業(yè)的整體效益很難得到體現(xiàn)。

●“迷信”技術手段

在績效考核中，企業(yè)管理者喜歡借助于表格、方法、模塊、軟件等技術手段，以為這樣就可以達到考核的目的。然而，過分依賴考核工具，經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象不是脫離崗位實際情況，就是為了使用工具而用工具，根本無法體現(xiàn)績效考核的真正價值，甚至還會使員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒。

●頻繁調整量化指標

在績效考核中，績效決策者和執(zhí)行人員經(jīng)常會遇到一個十分頭疼的問題：為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在企業(yè)高級管理者的授意下，績效考核的量化指標也被逐年提高，被考核者的目標年年加碼，逐月提升，這樣歷經(jīng)數(shù)月或幾年后，想達成目標就顯得極其困難了，于是乎，績效考核在實施中變成一種無奈的考評。

●忽視績效面談與反饋

企業(yè)績效考核實施部門在考核過程結束后，往往關注的是考核分數(shù)，并以此分數(shù)為依據(jù)對員工的工作能力進行評價，對分數(shù)背后的形成原因置之不理。暫且不說考核分數(shù)的準確性，單單只看考核目的就不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)需要的是“通過考核解決員工在工作中的麻煩和難題”，只有如此，員工的工作能力才能更上一層樓，工作效率才能更加合乎企業(yè)的用人需求。員工個人績效好壞決定了企業(yè)整體的績效水平。忽略績效反饋環(huán)節(jié)，把績效管理靜止對待的思維和實踐對企業(yè)不斷改進和提高的殺傷力極大。

●過于強調“末位淘汰”

績效考核是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，績效的實施是為改善工作，提升效率。不少國內企業(yè)在實施績效考核時，生搬硬套地將考核結果按“4-3-2-1”進行排序，使那些排名末位的員工，在不明就里的情形下被列入淘汰名單。“末位淘汰”本沒錯，但是企業(yè)管理者要明確的是：我們要淘汰的是不能為企業(yè)發(fā)展做貢獻的員工。如果用人部門只有二個員工，考核分數(shù)為93、92，試問這個時候的“末位淘汰”還有何意義？

●年終考核“一錘定音”

這是國內很多企業(yè)存在的通病，喜歡以年終績效考核的結果來衡量判斷一個員工的工作業(yè)績和能力。事實上，績效考核是一個常態(tài)的過程，短則半年以上，長則一兩年，才能逐漸凸顯價值。此外，績效本身也需要一個不斷優(yōu)化、適應的過程，需要讓被考核人明確還有哪些需要改進之處，還有多大可提升的空間。“一錘子買賣”的指導往往會引起員工的反感。 

●考核結果運用簡單化

國內很多企業(yè)管理者對績效的用途還停留在“考核—打分—發(fā)獎金/晉升”，然后將分數(shù)機械地與職位、薪酬掛鉤�？冃Э己说哪繕耸嵌嘀氐模�考核的結果更要廣泛地運用在員工招聘、培訓和發(fā)展、晉升等人力資源管理模塊中。通過績效考核，發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所真正需要的人才；通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工的知識和技能同企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發(fā)展計劃；通過績效考核，不僅通過財務方式進行激勵，獎勤罰懶，還要通過其他方式，如公開表揚、晉升，對績優(yōu)員工進行激勵。

●考核工具與企業(yè)實際脫節(jié)

不少企業(yè)在引入績效管理時對于績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)采用的績效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的企業(yè)提高績效，完全忽視了績效衡量方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，乃至整個企業(yè)的組織文化的匹配程度。很難想象一個從來沒有實施績效管理、沒有建立績效文化的企業(yè)，就能夠成功地使用各種復雜的績效考評工具。若躍過了基礎工作，后續(xù)工作輕則達不到預期目標，重則事與愿違、南轅北轍。

●企業(yè)高層支持不夠

企業(yè)高層管理者一方面寄希望于通過績效管理來提升效率，另一方面也擔心績效管理實施及反饋給個人及部門利益帶來損害，故常出現(xiàn)的局面是“雷聲大，雨點小”，口頭上非常支持公司實行績效考核，但在實際考核實施中推三阻四，設置障礙。或投入人力財力物力不足，或激勵措施不當，培訓機制、監(jiān)控機制、反饋機制不能有效匹配，戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術層面、執(zhí)行層面相互溝通不足等。

解決對策：關注績效管理的各個環(huán)節(jié)

真正解決績效管理的“硬傷”，需要的并不是績效有罪論，也不是績效萬能論，更不是績效立竿見影論，而應該反思績效運用的時機、對象、手段是否恰當�？冃е�所以難做，是因為涉及到績管理體系的每個點都需要做到精準，比如說如何提煉KPI？如何清晰定義KPI？目標值怎樣定才合理？信息怎樣收集？用何種標準評分等。每個環(huán)節(jié)都至關重要。若是中間的任何一個環(huán)節(jié)“掉了鏈子”，績效管理的這些“硬傷”就會逐漸顯現(xiàn)。因此，需要從績效管理的各環(huán)節(jié)入手，逐個治愈這些“硬傷”。

●績效指標確定環(huán)節(jié)

企業(yè)要找出能驅動價值創(chuàng)造的績效指標，判斷其對企業(yè)和員工積極性的影響。面面俱到、細枝末節(jié)的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。在此環(huán)節(jié)中，應關注指標的非關鍵、不可衡量、被考核人不可控等因素，通過關鍵績效指標帶動其他隱性指標的考核，如一些能力提升、態(tài)度類的指標；通過平常的周計劃、日計劃、會議等關注企業(yè)發(fā)展的“隱性指標”，此外，還可通過公司的一些常規(guī)管理，比如獎懲機制等彌補關鍵指標中的不足。

●績效溝通、輔導環(huán)節(jié)

此環(huán)節(jié)主要是解決績效管理過程中的溝通問題。在制定KPI以及對績效考核結果的分析運用等時，考核者與被考核者之間往往因缺乏溝通而影響績效考核的執(zhí)行力和績效改進，甚至會出現(xiàn)目標值設定不是過高就是過低的情況。因此，在開展績效管理時，應加強考核者與被考核者之間的溝通，根據(jù)實際情況制定考核的目標值，根據(jù)考核結果的分析，適時調整相關目標。

●考核工具的使用環(huán)節(jié)

在現(xiàn)實的績效管理中，一些企業(yè)的確過于依賴考核工具。因此，在選擇考核工具時一定要慎重選擇，清楚了解各種考核工具的優(yōu)劣，然后根據(jù)企業(yè)的實際情況來進行選擇。在這個環(huán)節(jié)中，需要注意的是不同計算方式會有不同的成績結果，應根據(jù)具體的績效指標來確定合理的計算方式。

●確定考核關系環(huán)節(jié)

一些被考核部門常常不主導績效考核，認為績效考核是人力資源部的工作。其實不然，從績效考核的效果來看，人力資源部所起到的作用僅僅是配合用人部門做指標設計、設計考核方式、培訓考核政策、組織考核實施、考核結果回饋及運用等，而直線部門才應該是考核的主導者�？冃Э己艘话阌芍苯由霞壙己吮容^好。因為直接上級對員工的情況最為熟悉，就此考核的話會相對客觀，結果也更符合實際。若考核關系設置得太復雜，則會影響考核的客觀結果。

●考核周期的確定環(huán)節(jié)

對于“一錘定音”的考核，在某種意義上，傷的不只是員工，更是企業(yè)自身。因此，從績效考核的周期來看，應根據(jù)不同層級和不同性質的職位來設置合理的考核周期，周期不宜過長或是過短。

●考核結果分析環(huán)節(jié)

此環(huán)節(jié)是績效管理的最終產(chǎn)出環(huán)節(jié)，關系企業(yè)管理的一些政策和措施。故應考慮是否要強制分布、怎么分布、誰和誰比較等因素，而這些因素直接影響最后的考核結果。同時，還應考慮此結果是否可運用于薪酬調整、培訓、職位晉升等方面，以及如何運用等。