績效管理制度頒布之后，執(zhí)行是個問題。直線管理者會以各種理由和借口，拒絕執(zhí)行績效管理制度。因為，在他們看來，那是額外增加的工作負擔，自己本來工作就很忙，根本沒有時間去做那些工作。于是，原本耗費大量時間，做了大量溝通，終于獲準實施，得以落地的績效管理制度，卻面臨不被執(zhí)行的危險，這對我來說是個莫大的壓力，于是開始尋找解決辦法，最后我想到了“績效管理審計”，這種辦法，它是為了配合績效管理制度的輔助制度，能在一定程度上督促直線管理者對績效管理制度的執(zhí)行力度，在績效管理的實施上起到了積極的推動作用。

從9月6日制定計劃，到12月7日正式發(fā)布實施，總共用了三個月的時間，經(jīng)歷了和最高管理層包括總經(jīng)理不下10次的溝通，對部門經(jīng)理集中培訓了兩次，公司最新的員工績效管理制度終于獲得了批準，準于明年1月1日起在全公司試行。

聽到我設(shè)計的員工績效管理方案終于被批準發(fā)布，很多熟悉的同事都來祝賀，我知道他們是為我這么長時間以來的努力終于有一個初步的結(jié)果而高興，我也知道他們是希望我能真正地在員工績效管理體系建設(shè)方面有所成就，不枉費自己為研究和探索績效管理而花費的時間和精力，我非常感謝他們。但我是清醒的，我不會因為方案獲得通過就枉自慶幸，相反，我更多感受的是壓力，所以每當有同事前來祝賀的時候，我都會說同樣一句話，“現(xiàn)在說什么都太早，關(guān)鍵要看明年各個部門的執(zhí)行情況，也許到明年這個時候再來總結(jié)，可能更為合適。”

在績效管理這個工作上，方案的設(shè)計很重要，但部門經(jīng)理的執(zhí)行更重要。畢竟，績效管理體系的建設(shè)與他們以前所熟悉的填表工作有著很大的不同。以前，通常是在年底，部門經(jīng)理才會去做有關(guān)績效考核的工作，而全部的工作量也只是在事先由人力資源部設(shè)計好的考核表格上填空打分，然后再綜合平衡排名，一年一次，程序非常簡單，而且多年來都是這樣過來的，他們都很習慣，也很熟練；現(xiàn)在則不同，新的方案要求他們做以前沒有做過的工作，加強過程的管理，要求他們?yōu)閱T工制定績效計劃，與員工保持持續(xù)不斷的溝通與輔導，為員工建立業(yè)績檔案，考核員工的績效表現(xiàn)并將結(jié)果反饋給員工，對員工做績效滿意度調(diào)查，等等，這所有的工作中除了考核這個環(huán)節(jié)之外，都是新增加的內(nèi)容，這么多的內(nèi)容一定會讓一些部門經(jīng)理感到頭大，一定會有人不習慣，也一定會有人反對和**.

在新的方案頒布實施之前，公司總經(jīng)理專門主持了部門經(jīng)理會議，做了專題討論，會上筆者非常詳細里講解了新績效管理體系的流程，每一步該做什么，該怎么做，都有哪些工具表格，怎么使用，都一一做了解釋說明。盡管如此，依然有人不理解、不懂、不會做。那天，一個部門經(jīng)理就專門把筆者請到了他的辦公室，讓我告訴他下一步他該做什么。實際上，這在前期的會議上都已經(jīng)講得很清楚了，看在新方案的份上，我又一次耐心地幫他輸理了一下流程，告訴他近期該做的工作，具體的方法，該使用的工具，等等，把制度中所涉及到的內(nèi)容又重新講述了一遍。開始的時候，他的態(tài)度還算認真，把我講的重點都在他的筆記本上做了記錄。但討論到中間，他有點耐不住了，拋出了一句：“我的主要職責就是完成公司任務(wù)的，管人的事應(yīng)該由人力資源部做，這些考核表都應(yīng)該由你們設(shè)計好，我光打分就好了，要是這所有的工作都由我們來做，你們?nèi)肆�資源部干什么？你們不是管人的嗎？。”你看，果不其然，他們還是希望回到以前那種填表式的形式考核的老路上，因為那是他們熟悉的東西，那樣的話他們做起來省事。但這已經(jīng)不可能，因為新的方案已經(jīng)獲得公司最高領(lǐng)導層的批準，既然總經(jīng)理對這個方案表示了支持，那么明年就要執(zhí)行，用總經(jīng)理的話說，“不推永遠推不下去，有什么問題，等推行之后再看，再討論，再研究，把問題放在推行的過程中改進�！�

前面說了這么多，總體一句話，就是，筆者非常擔心部門經(jīng)理的執(zhí)行問題，如果部門經(jīng)理不執(zhí)行怎么辦，如果部門經(jīng)理被動應(yīng)付又該怎么辦？這是筆者最近一直在思考的問題。

必須明確的是，新的方案發(fā)布實施之后，人力資源部不是更加清閑了，相反，是更加忙碌了。如果人力資源部把制度發(fā)下去之后就不再關(guān)心它，不管不問，任由部門經(jīng)理隨便怎么做都行，那么績效管理制度流于形式只是個時間的問題，遠的話可能半年時間，近的話，可能剛開始就夭折了。

鑒于此，人力資源部必須在新的方案推行之后，跟蹤設(shè)計一套監(jiān)控措施，用必要的手段去檢查、督促部門經(jīng)理更好地執(zhí)行，使最新績效管理體系始終在預(yù)定的軌道上運行，我把這一套監(jiān)控措施稱為“績效審計”。

一、成立績效審計委員會

成立由總經(jīng)理直接領(lǐng)導的，由人力資源部經(jīng)理、績效主管、各分管副總經(jīng)理組成的績效審計委員會�？冃�審計委員會的主要職責是按照績效管理的流程，對各部門經(jīng)理在績效管理工作中所擔負的職責進行檢查，對檢查結(jié)果進行分析，提供績效審計報告，向總經(jīng)理匯報并對各部門經(jīng)理進行反饋，表揚優(yōu)點，指出不足，保證績效管理體系始終在預(yù)定的“軌道”上運行，即使出現(xiàn)偏離，也要及時做出調(diào)整，使之重新回到預(yù)定“軌道”。

二、績效審計的內(nèi)容和標準

績效審計的內(nèi)容

績效審計的內(nèi)容主要按公司員工績效管理制度規(guī)定的部門經(jīng)理的職責進行。依據(jù)制度規(guī)定，部門經(jīng)理的績效管理職責主要有以下9條：

1、制定員工的職位說明書；

2、制定員工的關(guān)鍵績效指標；

3、與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，并對員工進行有效的績效輔導；

4、建立員工業(yè)績檔案；

5、考核員工的業(yè)績表現(xiàn)；

6、將績效考核結(jié)果反饋給員工；

7、將績效考核結(jié)果運用到員工的晉升、培訓、薪酬調(diào)整等人事決策上；

8、對員工進行績效滿意度調(diào)查；

9、幫助員工制定績效改進計劃。

審計標準

審計標準主要考察部門經(jīng)理是否按照制度規(guī)定的標準和時間嚴格執(zhí)行，如下表：

審計項目 審計標準 審計得分

1、制定員工的職位說明書：a、沒有制定（0.6分）；b、已制定但未經(jīng)員工簽字認可（0.8分）；c、已制定并經(jīng)過員工和經(jīng)理雙方簽字確認（1分）

2、制定員工的關(guān)鍵績效指標：a、沒有制定（0.6分）；b、已開始制定但未按規(guī)定時間制定完成（0.8分）；c、全部按規(guī)定時間制定完成（1分）

3、與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通與輔導：a、沒有任何書面的績效溝通與輔導記錄（0.6分）；b、每季度正式的績效溝通與輔導次數(shù)在6次以下，有書面記錄（0.8分）；c、每季度正式的績效溝通與輔導次數(shù)在7次以上，并有書面記錄（1分）

4、建立員工業(yè)績檔案 ：a、沒有建立員工績效檔案（0.6分）；b、已建立，但不健全（0.8分）；c、全部員工都有業(yè)績檔案（1分）

5、考核員工的業(yè)績表現(xiàn)：a、部門有10%及以上的員工反映考核結(jié)果不真實（0.6分）；b、部門有10%以下的員工反映績效考核結(jié)果不真實（0.8分）；c、部門無任何員工反映考核結(jié)果不真實（1分）

6、將績效考核結(jié)果反饋給員工：a、沒有將考核結(jié)果反饋給任何員工（0.6分）；b、已進行反饋，但沒有將考核結(jié)果反饋給全部員工（0.8分）；c、在規(guī)定的時間內(nèi)將考核結(jié)果書面反饋給全部員工（1分）

7、將績效考核結(jié)果運用到相關(guān)人事決策上：a、沒有將考核結(jié)果運用到相關(guān)人事決策中（0.6分）；b、將考核運用到部分人事決策中（0.8分）；c、將考核結(jié)果全面運用到相關(guān)人事決策中（1分）

8、對員工進行績效滿意度調(diào)查：a、沒有對員工做績效滿意度調(diào)查（0.6分）；b、已做績效滿意度調(diào)查，但沒有提供分析報告（0.8分）；c、已做調(diào)查并提供詳細的分析報告（1分）

9、幫助員工制定績效改進計劃：a、沒有幫助員工制定改進計劃（0.6分）；b、幫助部分員工制定改進計劃（0.8分）c、幫助所有的員工都制定了改進計劃（1分）

三、審計時間

審計周期和績效周期一樣。由于公司員工績效管理制度規(guī)定的績效周期為一個季度，那么審計周期也是一個季度為一個周期，具體時間按照績效管理制度的相關(guān)規(guī)定進行。

四、審計結(jié)果的運用

審計結(jié)果分為四個等級，分別為：A=優(yōu)秀（7-9分），B=（良好（21-23分）C=合格（6-7分）D=不合格（0-6分）�？冃�審計結(jié)果將與部門經(jīng)理的晉升、培訓、工資分配等人事決策掛鉤，具體辦法另行制定。

展望

實際上，績效審計也就是對績效管理體系運行狀況的一個考核，是績效管理體系建設(shè)過程的一個過度。希望通過這樣的設(shè)計，能在一定程度上督促幫助部門經(jīng)理更好地履行好各自的職責，更好執(zhí)行好績效管理制度，使公司的績效管理體系建設(shè)得到持續(xù)的改進和提高，真正成為對公司經(jīng)營和管理有幫助的方法和工具。當部門經(jīng)理都全面系統(tǒng)地掌握了績效管理的技巧，都愿意把它視為幫助而不是負擔的時候，績效審計就可以退出歷史舞臺了！

核心提示：管理習慣的改變需要一個過程，尤其是對績效管理這樣一個復(fù)雜系統(tǒng)的管理工程來說，更是如此。很多管理者習慣了原來的管理方式，現(xiàn)在要求他們與員工溝通績效目標、對員工進行輔導、記錄員工的績效表現(xiàn)、考核員工的績效表現(xiàn)、對員工進行績效反饋、績效滿意度調(diào)查，可能很多管理者一時不能適應(yīng)，無法及時轉(zhuǎn)變，管理者的改變需要一個過程，在這個改變的過程，需要一個推力，推力主要的來源有三個：一是高層的推動，一是人力資源部持續(xù)不斷的溝通，還有一個就是績效管理審計辦法，用制度去規(guī)范約束直線管理者的行為。

績效管理審計是一種形象的說法，或者說是一種思路，每個企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況，制定相應(yīng)的措施，關(guān)鍵是能幫助直線管理者進入狀態(tài)，快速轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變角色，成為績效管理者有效執(zhí)行者。

績效管理審計項設(shè)計與績效管理制度的要求一致，制度要求什么就審計什么，而不是單獨的制度設(shè)計。