隨著整體經(jīng)濟形勢的不容樂觀，競爭的日益加劇,國內(nèi)大中小型企業(yè)為穩(wěn)固市場地位，取得競爭優(yōu)勢,紛紛關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的管理效率問題。那么如何才能快速有效的提升企業(yè)內(nèi)部軟實力呢?績效考核管理成為管理者們青睞的管理工具。

那么究竟什么是績效考核呢?筆者認為績效考核就是針對企業(yè)中每個員工所承擔的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的方法，對員工的行為、工作效率及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價，并將評價結(jié)果反饋給員工的過程�？冃Э己嗽谠u價與激勵員工，提升企業(yè)綜合競爭能力，促進企業(yè)提高經(jīng)濟效益等方面發(fā)揮著顯著的作用。那么如何利用績效考核管理提升企業(yè)競爭能力?筆者認為構(gòu)建一套行之有效的績效考核指標體系是績效考核管理最為基礎(chǔ)也最為重要的一項工作。

首先，我們來看一下企業(yè)在實施績效考核管理中易于出現(xiàn)哪些問題?

雖然很多企業(yè)已經(jīng)開始實施績效管理并建立了相應(yīng)的績效管理體系，但是卻沒有達到企業(yè)管理者的預(yù)期,也給員工帶了困惑�？偟膩碚f企業(yè)目前的績效管理普遍存在以下4方面的問題：

※指標設(shè)計不合理。首先表現(xiàn)在指標沒有量化，公司對員工的考評只根據(jù)事先確定的業(yè)績指標,對員工業(yè)績進行定性考評,超過業(yè)績指標便是優(yōu)異,達到業(yè)績指標便是合格,業(yè)績指標沒有量化,無法公正合理地區(qū)分員工的績效水平。其次指標缺乏可操作性。由于指標定性多定量少導(dǎo)致在績效考核時主管印象較多，易導(dǎo)致員工心理不平衡，不但達不到激勵的作用反而會影響員工工作的積極性。

※缺乏客觀的衡量標準。缺乏具體科學(xué)的衡量標準的績效管理制度,要比沒有制度更糟,因為大部分靠印象,靠感覺,靠直覺所實施的績效管理,不只是缺法客觀性,甚至還會破壞主管與同仁間的信任關(guān)系。具體而客觀的績效衡量標準,是績效指標體系的關(guān)鍵。

※員工考核指標與公司整體指標脫節(jié)。員工的考核指標未從公司指標逐層分解,從而導(dǎo)致指標缺乏整體性,員工指標不能支撐公司的整體指標的實現(xiàn)。

為避免以上問題需從哪些方面考慮構(gòu)建有效的績效管理體系?

第一，遵循公開化與透明化原則 �？冃Э己瞬粌H是考核部門的責(zé)任，也是組織目標得以實現(xiàn)的保證。所以企業(yè)在實施績效考核時必須建立在公平原則的基礎(chǔ)之上。

第二，反饋與提升原則�？冃Э己藨�(yīng)是一個互動的過程，必須按照設(shè)計-執(zhí)行-反饋-優(yōu)化提升的循環(huán)過程。

第三，定期化與制度化原則�？冃Э己耸且豁椷B續(xù)性的管理工作，必須使其定期化和制度化，只有定期按規(guī)定的程序進行考核，才能有助于及時發(fā)現(xiàn)問題，起到監(jiān)督作用。

第四，可行性與實用性原則。在制定考核方案時，管理者要根據(jù)考核目標和企業(yè)的實際情況，合理地進行設(shè)計。所謂實用性，主要就是要根據(jù)評估目的來設(shè)計考評工具。

制定績效考核指標體系可參考的模型有哪些?

即：關(guān)鍵績效指標、平衡計分卡法和目標管理指標。

(一) 關(guān)鍵績效指標——KPI

關(guān)鍵績效指標(KPI)是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或定性化的標準體系，是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的績效考核方法。具有系統(tǒng)性、可控性、導(dǎo)向性三大突出優(yōu)勢。

(二) 平衡計分卡法BSC

平衡計分卡(Balanced Score Card,BSC)是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。之所以稱之為“平衡計分卡”，主要因為它是通過財務(wù)指標和非財務(wù)指標考核方法之間的相互補充“平衡”。同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、組織的短期目標與長期目標之間、組織的各部門之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，平衡計分卡是目前加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

(三) 目標管理指標MBO

目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標的完成情況來確定。目標管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法之一，以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。適用于規(guī)模不大的中小企業(yè)。

在企業(yè)實際操作績效管理工作中，應(yīng)基于企業(yè)實際情況融合三種績效管理模型的優(yōu)勢，設(shè)計行之有效的績效考評xuexihr.com/h/j指標體系。從平衡計分卡的角度分析與被考評人員相關(guān)聯(lián)的比較全面的考核指標;并結(jié)合本單位具體情況,根據(jù)關(guān)鍵績效指標法選取對員工業(yè)績影響較大的幾項關(guān)鍵性指標;再根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解進而得出部門及崗位的目標。根據(jù)崗位目標的要求,設(shè)立選定的關(guān)鍵性指標的考核要求并制定評價標準,同時確定各指標的權(quán)重,進而形成完整的指標考核體系。

構(gòu)建績效考核指標體系的具體操作流程是什么?

企業(yè)設(shè)計績效考核指標體系的三步走策略。

(一)確定績效考核指標

首先根據(jù)平衡計分卡,企業(yè)可以從財務(wù)、客戶、運營流程和學(xué)習(xí)四個角度來全面考慮企業(yè)關(guān)鍵要素。同時，結(jié)合崗位目標管理，兼顧公司及部門的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及本公司現(xiàn)狀選擇關(guān)鍵績效指標，并確定相應(yīng)目標。

(二)確定績效考核指標權(quán)重

指標權(quán)重是一個相對的概念,是針對某一指標而言。在評價過程中對各評價因子在總體評價中的作用進行區(qū)別對待。事實上,沒有重點的評價就不算是客觀的評價,每個人員的性質(zhì)和所處的層次不同,其工作的重點也肯定是不能一樣的。因此,相對崗位所進行的崗位評價必須對不同內(nèi)容對目標貢獻的重要程度做出估計,即指標權(quán)重的確定。常用方法包括主觀經(jīng)驗法、層次分析法、權(quán)值因子法和德爾菲法。

(三)設(shè)立績效考核指標評價標準

崗位績效考評的標準是考評主體對考評客體績效衡量的準則和尺度。一般而言,一項有效的績效考評標準確定的依據(jù)包括計劃標準、歷史標準、經(jīng)驗數(shù)據(jù)標準以及客觀標準，具體特征如下：

首先標準是基于崗位,而非基于具體工作者�？冃Э荚u標準應(yīng)該根據(jù)崗位工作本身來建立,不管誰在做這項工作,標準應(yīng)該都是一樣的。每個崗位的績效考評標準應(yīng)該只有一套,而不是針對每個工作者各制訂一套標準。

其次,標準是可以達到的。標準既具有先進性,也具有可行性,能夠?qū)�員工起到激勵的作用。同時,標準是經(jīng)協(xié)商而制訂的。崗位管理中的績效考評標準是經(jīng)過員工與其主管經(jīng)過多次協(xié)商而最終制定的。員工認為這是自己參與制訂的標準,自己有責(zé)任遵循該標準工作,達不到標準而受相應(yīng)的懲罰時也不會有諸多飽怨。

再次，標準要盡可能具體,且可以衡量�？冃Э荚u的項目最好能用數(shù)據(jù)表示,一般屬于現(xiàn)象或態(tài)度的部分,因為抽象而不夠具體,就無法客觀衡量比較了。最后標準是可以改變的�？冃Э荚u的標準并不是一成不變的,它是可以根據(jù)環(huán)境的變化而不斷改變的。隨著組織規(guī)模和成長階段的不同，以及外部環(huán)境的變化，考評標準也要進行適當?shù)恼{(diào)整。如果因新方法的引用，或因新設(shè)備的添置，或因其他工作要素發(fā)生變化，考評標準也應(yīng)隨之有所變化。

綜上所述，構(gòu)建一套有效的績效考核指標體系首先確定選擇指標的具體方法，建立績效考核指標庫，然后將指標分解到各個崗位，確定各指標的權(quán)重，最后設(shè)立各指標的考核標準，并確定考核周期考核人等信息。但無論是績效指標、指標權(quán)重還是評價標準都不是一成不變的，需要根據(jù)公司戰(zhàn)略的變化定期進行動態(tài)維護，才能保障整個績效考核體系的有效性。