根據(jù)美國著名學(xué)者金茲伯格提出“職業(yè)性”這一概念，人的職業(yè)能力和對職業(yè)的認識是不斷發(fā)展的、持續(xù)演進的一個過程，因此一個人的職業(yè)生涯，也就是他不斷成長、不斷成熟的過程。所以，幫助員工找到個人目標(biāo)和組織發(fā)展機會的結(jié)合點，為員工提供心理上的滿足，是一個領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，也是一個組織能持續(xù)進步的動力源頭。 

時下，盡管很多領(lǐng)導(dǎo)者都關(guān)注職業(yè)生涯規(guī)劃這個問題，但真正重視的人并不多�；蛘哂行╊I(lǐng)導(dǎo)很重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，卻不能良好地對此負責(zé)，反而限制了員工的成長，也阻礙了組織的發(fā)展。 

要為員工提供職業(yè)生涯的規(guī)劃和指導(dǎo)，是建立在幫助每個人了解自己的基礎(chǔ)之上的。彼得原理告訴我們：每名員工都想要得到無限的晉升，但是在“爬梯子”的過程中，難免有人因為能力不足而無所適從。因此，適才適用很重要。 

萊恩是一位著名的職業(yè)咨詢師。有一天中午，他接待了一名衣冠楚楚的中年人。萊恩根據(jù)經(jīng)驗判斷，這是一名事業(yè)有成但是對自己的職業(yè)生涯很茫然的成功者。 

來人名叫戴維，他是一家知名公司的軟件工程師。由于工作表現(xiàn)十分出色，他一再得到晉升，從技術(shù)人員、技術(shù)負責(zé)人、重大項目的研發(fā)人員，到如今他已經(jīng)是總公司的一名重要的部門負責(zé)人。 

處于事業(yè)高峰期、風(fēng)光無限的戴維，卻心事重重。他對萊恩說：“我需要幫助……” 

萊恩微笑著說：“你需要我提供什么樣的幫助呢？我會盡力而為！”

戴維說：“我不知道我是不是應(yīng)該辭職�！�

萊恩說：“別著急，你先說一下，你現(xiàn)在在工作中遇到了什么困難�！�

戴維道出了他的苦衷：他原來是個技術(shù)人員，負責(zé)軟件開發(fā)，經(jīng)他手開發(fā)的軟件都非常成功，他也非常享受跟計算機交流的工作方式。但是自從被提拔為部門負責(zé)人，他需要處理很多部門瑣事，而且沒完沒了的應(yīng)酬和溝通讓戴維苦不堪言。 

由于本來就不善言談，戴維處理問題的方式也讓下屬頗有怨言。終于，在一個重要項目被無故擱淺后，戴維開始反思自己，他覺得自己一無是處，他想辭職，他想重新回去做一個安安靜靜的技術(shù)員，但是又不知道該如何跟領(lǐng)導(dǎo)開口，所以他走進了職業(yè)咨詢所的大門。 

在了解的情況后，萊恩問道：“在晉升之初，你知道管理人員和技術(shù)人員之間的區(qū)別嗎？或者，有人跟你解釋過嗎？”

戴維沉默了一會，說：“我不是很清楚，經(jīng)理也沒有向我說過。他只是宣布了公司的決定，然后祝賀我�！� 

萊恩笑著向戴維大致解說了一下他作為一個部門負責(zé)人應(yīng)該具備的個人素質(zhì)和工作心態(tài)，然后建議道：“你先別忙著辭職，不妨給自己定個時間，比如一個月或者三個月，有針對性地學(xué)習(xí)一下相關(guān)的管理知識。如果發(fā)現(xiàn)自己真的不適合做項目負責(zé)人，再辭職也不晚。但是一定要跟你的上司開誠布公地說明情況，在學(xué)習(xí)期爭取他的幫助，也許，你身上有你未發(fā)現(xiàn)的管理才能呢？！” 

戴維臉上的陰翳稍稍減退了些，他謝過萊恩，轉(zhuǎn)身走進午后明媚的陽光里。 

不愧是著名的職業(yè)咨詢師，萊恩的處理方式很巧妙，他不僅幫戴維解決了問題，也通過戴維，給戴維的上級領(lǐng)導(dǎo)提了個醒：并不是所有技術(shù)出色的人，都能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的！ 

我們一般說，人才有通才和專才之別，所以，一個人在組織中的職業(yè)發(fā)展方向，也有橫向和縱向之分。橫向指跨職能的調(diào)動，比如輪崗；縱向是等級的提升，比如從技術(shù)員、初級技師到高級技師、工程師等。 

很明顯，戴維是個純技術(shù)型的人才，所以他從普通技術(shù)員一直到研發(fā)負責(zé)人，走的是縱向的等級提升路線，他也做得得心應(yīng)手。而從研發(fā)負責(zé)人到部門負責(zé)人，雖然在職務(wù)上來看，是提升，其實從工作性質(zhì)來說，是兩種不同性質(zhì)的工作，是橫向的跨職能轉(zhuǎn)換。技術(shù)出身的戴維本來就不是通才性的人，他的無所適從，就不難理解了。 

職業(yè)生涯是一個動態(tài)的過程，它不僅包括一個人的過去、現(xiàn)在和未來那些可以實際觀察到的職業(yè)發(fā)展過程，還包括個人對職業(yè)生涯發(fā)展（xuexihr.com/h/h）的見解和期望。一個具有水的特征的領(lǐng)導(dǎo)者不會生硬地根據(jù)組織的需要來安排員工，而是會在全面了解員工的前提下，把適合特定職位的人員匹配到位，最大限度地發(fā)揮人力資源的效能。具體可以從以下三個方面來做。 

1.領(lǐng)導(dǎo)要有水的體貼：在制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃之前,要讓員工進行自我分析。 

自我分析能讓員工對自己有一個客觀準確的認識，因為只有員工才知道自己最需要什么。自我分析可以包括分析員工目前所處的階段、個人的職業(yè)傾向，個性特征，知識技能以及人格和職業(yè)的匹配程度等內(nèi)容。 

水性領(lǐng)導(dǎo)者懂得全面地了解員工的好處。他會主動幫助員工找出自己的興趣、特長、明確職業(yè)傾向和定位，找到自己在工作和生活的重心所在，包括他們的價值觀、個性、能力、職業(yè)興趣以及自我發(fā)展的目標(biāo)，從而確定今后努力的方向。當(dāng)一個員工在他自己有興趣且適合的崗位上奮斗，將會使他以后的工作和生活都變得輕松而簡單。 

2.領(lǐng)導(dǎo)要有水的冷靜：明確各個階段的發(fā)展任務(wù)。

職業(yè)生涯目標(biāo)不能僅僅停留在腦中或紙上，必須是切實可行的。所以，每個階段的發(fā)展目標(biāo)要明確，最好還有可以評估的辦法和標(biāo)準。還可以用績效考核來檢驗初步的分析和定位是否合理。 

請注意，考核時不應(yīng)只是關(guān)注結(jié)果，而應(yīng)該根據(jù)個人的行為、思想、表現(xiàn)等，綜合做出判斷，幫助每個人真實客觀的評定自己。 

3.領(lǐng)導(dǎo)要有水的靈活：根據(jù)具體情況機動調(diào)整策略。 

職業(yè)生涯發(fā)展不是一成不變的，有時候也需要采取靈活機動的調(diào)整策略。柳傳志和孫宏斌的關(guān)系很能說明這個問題。 

柳傳志在到香港成立合資公司之前，破格提拔了一批年輕人，這其中就有孫宏斌。柳傳志十分欣賞孫宏斌，把他作為自己第一愛將來培養(yǎng)。當(dāng)時，柳傳志忙于香港市場的融資和進出口業(yè)務(wù)，國內(nèi)市場便全部托付給了孫宏斌的團隊。 

但是，當(dāng)孫宏斌自我膨脹，開始在企業(yè)部里樹立孫氏權(quán)威時，柳傳志改變他對孫宏斌的培養(yǎng)計劃了。他明白，孫宏斌有可能成為“可造就之大才”，也有可能成為“公司的危險人物”。 

他先是將這位變得有點難以控制的愛將調(diào)出企業(yè)部，然后給了孫宏斌最后一次懸崖勒馬的機會。但是，孫宏斌拒絕了柳傳志提出的“咱們好合好散，聯(lián)想的分公司你隨便挑一個自己去干”的建議。之后，孫宏斌被柳傳志以挪用公款的罪名送入了大牢。 

如果兩人的關(guān)系就此告終，也許還不能看出柳傳志作為領(lǐng)導(dǎo)的過人之處。

四年后，因為表現(xiàn)良好被提前釋放的孫宏斌又站在了柳傳志面前。他相信柳傳志是走投無路的自己唯一可以求助的人。果然，柳傳志答應(yīng)幫助孫宏斌開始自己的新事業(yè)，他不但借給孫宏斌50萬，而且成為孫宏斌第一個開發(fā)項目的合作伙伴，并允許孫宏斌以聯(lián)想的無形資產(chǎn)圈地、融資。就這樣，孫宏斌開創(chuàng)了他的順馳帝國。 

事實證明，柳傳志看中的人確實沒有錯，雖然在柳傳志為他設(shè)立的發(fā)展規(guī)劃中出了一些意外，但柳傳志的處理方法也體現(xiàn)出他作為一個領(lǐng)導(dǎo)者的眼光和氣度。在形勢多變的企業(yè)管理現(xiàn)狀中，靈活機動地調(diào)整策略是一個領(lǐng)導(dǎo)必須具備的素質(zhì)之一，也是對員工職業(yè)生涯真正負責(zé)的表現(xiàn)。

一個人在他的職業(yè)生涯發(fā)展過程中總會遇到機遇、阻力或意外,為了獲得更長遠的發(fā)展，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該懂得用人育人，適才適用；也要注意幫助受到提拔的員工不斷學(xué)習(xí)成長，以具備足夠的能力適應(yīng)晉升后的工作。