肆虐世界各地爭(zhēng)奪人才的戰(zhàn)火燒到了中國，使跳槽現(xiàn)象在這里也成了家常便飯。最近一項(xiàng)調(diào)查表明，在北京和深圳，大約45%的就業(yè)人員有過跳槽經(jīng)歷。這一比例在上海也同樣很高，該市有56.3%的年輕人表示，希望能找到更好的工作。

關(guān)心人才關(guān)系到公司的根本利益。留住人才就等于降低了公司的招聘成本和前期培訓(xùn)費(fèi)用。此外，能夠留住人才的公司往往能更好地把精力集中在客戶服務(wù)方面，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則整日疲于招聘和培訓(xùn)新員工。

那些能較長(zhǎng)時(shí)間留住人才的公司往往有著較高的工作效率。公司如果留不住精英人才，就會(huì)喪失推出新產(chǎn)品或?qū)嵤┬轮贫人�必不可少的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。

那么，對(duì)于小企業(yè)而言，怎樣留住人才?

起步艱辛又求賢若渴的小企業(yè)在面對(duì)一些實(shí)力雄厚的成熟期大企業(yè)時(shí)，在為員工提供優(yōu)越的工資待遇和工作條件方面，顯然處于劣勢(shì)。小企業(yè)要充分利用自身特點(diǎn)，化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，避開大企業(yè)的鋒芒，吸引人才，留住人才，這才是小企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。除了物質(zhì)條件外，小企業(yè)應(yīng)從以下幾方面入手，真正留住人才。

一、用領(lǐng)導(dǎo)魅力留人

企業(yè)能否做大，與企業(yè)是否具有創(chuàng)新型、領(lǐng)袖型的管理者緊密相關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)作為一種管理職能，是指影響人們?yōu)榻M織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的過程。領(lǐng)導(dǎo)能力實(shí)際上是一種影響力、一種引導(dǎo)力，它可使組織成員心悅誠服地接受指令，滿懷信心地努力工作，對(duì)企業(yè)表現(xiàn)出極大的忠誠和熱愛。小企業(yè)人員較少，成員之間交往頻繁，幾乎每個(gè)人都能叫出其他人的名字，與等級(jí)森嚴(yán)、結(jié)構(gòu)龐大的大企業(yè)相比，小企業(yè)高層管理者與每一個(gè)員工直接溝通、接觸的機(jī)會(huì)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大得多，因此員工可以直接感受領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力。在小企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性特點(diǎn)、成長(zhǎng)背景、思維方式及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更易影響企業(yè)的每一個(gè)員工，進(jìn)而激發(fā)工作熱情。初創(chuàng)的小企業(yè)要善于用領(lǐng)導(dǎo)魅力留人，高層管理者應(yīng)充分發(fā)揮自己的感召力和影響力，聚合人才。

集勇氣、自信、博學(xué)、審慎和善解人意為一身的領(lǐng)導(dǎo)常常對(duì)初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展有重要影響，小企業(yè)用領(lǐng)導(dǎo)魅力留人十分有效。

二、用職業(yè)發(fā)展留人

在大企業(yè)中，按資排輩現(xiàn)象較為普遍，因此，小企業(yè)善用參與、授權(quán)、晉升等手段會(huì)對(duì)人才產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力，因?yàn)檎嬲�的人才都有著較強(qiáng)烈的成就與權(quán)力取向，參與和授權(quán)是被賞識(shí)和受尊重的表現(xiàn)，它能滿足歸屬的需要和受人贊賞的需要。鼓勵(lì)員工參與管理并不意味著削弱主管人員的職守，它是提高優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)忠實(shí)度的重要手段，讓他們覺得在企業(yè)里個(gè)人職業(yè)發(fā)展前途可觀，既使收入不如大企業(yè)，但可獲得寶貴的經(jīng)驗(yàn)，這種經(jīng)驗(yàn)和積累對(duì)他們整個(gè)職業(yè)生涯的完善都會(huì)有所幫助，讓員工覺得有奔頭，他們才能安心本企業(yè)工作并努力發(fā)揮最大工作潛能。

聯(lián)想集團(tuán)就是靠為那些肯努力、有才干的年輕人提供了許多機(jī)會(huì)而發(fā)展起來的。從1990年起，聯(lián)想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數(shù)十名年輕人受到重用。聯(lián)想對(duì)管理者提出的口號(hào)是：你不會(huì)授權(quán)，你將不會(huì)被授權(quán)，你不會(huì)提拔人，你將不被提拔。同時(shí)還提倡“小馬拉大車”，讓年輕人在信任中鍛煉成長(zhǎng)，從而在制度上保證了年輕人才脫穎而出，在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中處于主動(dòng)。

美國微軟公司也是全球最吸引人才、留得住人才的公司。微軟允許員工可以不考慮級(jí)別，公開發(fā)表任何意見而不必?fù)?dān)心遭到處罰，扁平化的組織、開放民主的作風(fēng)使每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)充分施展才干。其次，公司要求主管“為公司尋找比自己更優(yōu)秀的人”，各級(jí)主管的主要任務(wù)是幫助下屬取得更大成就，而不是監(jiān)督控制。公司在科技開發(fā)與創(chuàng)新方面鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，允許失敗，而不會(huì)遭到非議，良好的工作環(huán)境和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)使一大批創(chuàng)新型人才長(zhǎng)期在微軟工作下去。

三、用企業(yè)文化留人

由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中倡導(dǎo)并營(yíng)造的寬松、愉快的組織氛圍對(duì)小企業(yè)留人也起到重要作用。設(shè)計(jì)和保持一個(gè)有利于實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的軟環(huán)境是企業(yè)主管的首要任務(wù)，它可以使員工之間彼此信任，協(xié)同合作。在小企業(yè)中，成員間更易通過各種非正式交往來加深感情，互相尊重，以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神。成員間可以直呼其名以增加親密感，也可以以時(shí)時(shí)的問候、隨意的著裝和各種文娛活動(dòng)來拉近彼此間的距離，管理者要時(shí)時(shí)處處尊重、關(guān)心員工，善于營(yíng)造家一般的企業(yè)氛圍，統(tǒng)一思想，使全體成員休戚與共、榮辱相依，從而加快組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程。

優(yōu)秀的企業(yè)文化是許多國際知名企業(yè)不斷發(fā)展壯大的法寶。日本豐田汽車公司成立于1938年，如今員工近五萬人，生產(chǎn)的產(chǎn)品包括汽車的一切部件。豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量?jī)H次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，位居世界第三位。1999年美國《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)排行榜上豐田公司排名第十，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到997.4億美元。長(zhǎng)期以來豐田奉行“事業(yè)在于人”的經(jīng)營(yíng)理念，實(shí)施“職工建議制度”、“領(lǐng)導(dǎo)肯談制度”、“走訪制度”，并組建各種娛樂社團(tuán)，平均每月都舉行一次活動(dòng)，屆時(shí)各級(jí)主管都積極參加，與職工共同聯(lián)歡，形成了一種獨(dú)特的“豐田式”關(guān)系，這種關(guān)系為豐田公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝提供了可靠的保證和強(qiáng)大的動(dòng)力。每一位職工都有一種做“豐田人”和光榮感、自豪感和共存感，成為豐田公司發(fā)展的精神支柱。

電信巨人摩托羅拉公司更是以尊重個(gè)人、注重溝通的企業(yè)文化見長(zhǎng)。公司要求各級(jí)主管全面關(guān)心下屬，并舉行“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”的活動(dòng)，每季度都要問員工6個(gè)問題：你覺得自己的工作是否有意義?你在工作中是否了解成功的因素，包括自己的定位?你有沒有職業(yè)發(fā)展目標(biāo)?你想得到什么樣的培訓(xùn)?從上下級(jí)的意見反饋中你是否獲益?工作環(huán)境中是否有阻礙你發(fā)展的因素?這6個(gè)問題充分體現(xiàn)了公司對(duì)員工成長(zhǎng)的關(guān)懷，正是這種企業(yè)文化產(chǎn)生的親和力緊緊吸引著員工，形成巨大的戰(zhàn)斗力。

四、用股權(quán)留人

物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的根本動(dòng)力，也是企業(yè)吸引人才、留住人才的必要手段，薪酬的高低在某種程度上體現(xiàn)了人才的市場(chǎng)價(jià)值。企業(yè)在初創(chuàng)期，由于企業(yè)價(jià)值較低，運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)的方法不僅能將企業(yè)員工與企業(yè)命運(yùn)緊緊相聯(lián)，同時(shí)也是一種成本較低的薪酬激勵(lì)方法，企業(yè)的所有者應(yīng)有決心拿出部分股份留住企業(yè)核心人員，實(shí)行員工持股和股票期權(quán)制度將職工的未來收益、養(yǎng)老計(jì)劃和公司股值聯(lián)系在一起，使職工重視企業(yè)的利益和資產(chǎn)的保值增值，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的作用。自20世紀(jì)80年代以來，美國大多數(shù)公司都實(shí)行了這種制度，許多小企業(yè)就是靠這種成本低廉而又行之有效的方式發(fā)展起來，如今在全球范圍內(nèi)股權(quán)激勵(lì)已十分普遍，據(jù)調(diào)查，全球排名前500名的大企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)者和核心員工實(shí)行了股票期權(quán)制度，聯(lián)想集團(tuán)也是通過改制后的股權(quán)激勵(lì)制度造就了上百個(gè)百萬富翁。

總結(jié)，企業(yè)留人十一招：

一、有競(jìng)爭(zhēng)力的工資福利

有關(guān)如何贏得人才之戰(zhàn)的話題，往往要從錢字說起，也就是工資待遇。

德勤咨詢公司(Deloitte&Touche)的一位總監(jiān)說：“錢是很重要的。如果工資待遇沒有競(jìng)爭(zhēng)力，那么你在此基礎(chǔ)上所搭建的高樓大廈就會(huì)倒塌。”

要想在工資方面具有競(jìng)爭(zhēng)性，你就不能按照公司的內(nèi)部章程制定工資標(biāo)準(zhǔn)，或每年只是漲個(gè)固定的百分比，而是要看某類人才的市場(chǎng)價(jià)格是多少并至少向這一標(biāo)準(zhǔn)看齊。

但是，保持工資待遇的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)僅僅一味看齊還不夠。對(duì)一些非留不可的頂尖人才還要在私下另行額外獎(jiǎng)賞。正像美國羅森柏斯國際有限公司(Rosenbluth International)的CEO羅森柏斯所說的，“你對(duì)自己所有的孩子都會(huì)喜歡，而不想讓其中一個(gè)孩子感覺高人一等，可話雖如此，有的孩子拿回家的學(xué)習(xí)成績(jī)就是比別的孩子好�！�

員工福利所具有的長(zhǎng)遠(yuǎn)意義也不能忘記。研究常常表明，豐厚的員工福利會(huì)增加員工的忠誠度。員工們看重的不是具體某個(gè)福利本身，而是這些福利說明了公司實(shí)行的是什么樣一種企業(yè)文化，以及公司領(lǐng)導(dǎo)是如何關(guān)心員工利益的。

例如，總部設(shè)在美國的酒店管理公司Sivica Hospitality就規(guī)定，各部門的總經(jīng)理只要為公司服務(wù)了5年，就可以享受90天的帶薪長(zhǎng)假。這樣一來，該公司員工的流失率一直是零。

當(dāng)然，福利方面的投入會(huì)是很大的。但是，那些提供了豐厚福利的人說，就員工的積極性、工作效率、參與意識(shí)以及流失成本而言，回報(bào)也是巨大的。

SAS軟件研究所(SAS Institute)在這方面的做法就值得借鑒。其具體待遇包括研究所為員工提供全套免費(fèi)健康保險(xiǎn)、健身中心和洗衣設(shè)備，并規(guī)定一到下午6點(diǎn)，全體員工一律下班回家。在SAS，任何有關(guān)福利待遇的提議都必須滿足下面三個(gè)條件才能采納：是否符合該機(jī)構(gòu)的企業(yè)文化?是否符合絕大多數(shù)員工的利益?所期望獲得的價(jià)值是否起碼能達(dá)到投入水平?

在爭(zhēng)奪人才這場(chǎng)戰(zhàn)役中，不應(yīng)該視錢過重，但又很容易出價(jià)過高。任何保住人才的戰(zhàn)略方案如果僅僅是基于福利待遇的話，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說都是不會(huì)成功奏效的。而要想成功，這樣的方案就必須將符合市場(chǎng)價(jià)格的福利待遇同吸引人才的獨(dú)特工作環(huán)境結(jié)合起來。

提供高工資只能使你具備了一定的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，而并不能夠保證你將贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。下文介紹的其他做法便是要解決這一問題。

二、未雨綢繆的留人計(jì)劃

正如商場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)一樣，如果做了有條不紊的規(guī)劃，你就會(huì)在爭(zhēng)奪人才的競(jìng)爭(zhēng)中取得佳績(jī)。

正是有了規(guī)劃，Boardroom公司的副總裁海納(Sarah Hiner)才能制訂出她所稱的自衛(wèi)戰(zhàn)術(shù)。她的建議是，要為某些個(gè)別員工的離職做好打算。她說，“每當(dāng)員工辭職時(shí)，我手頭總有一些應(yīng)對(duì)方案。這樣，真是遇到火燒眉毛的時(shí)候，我會(huì)知道該怎么做。”

要做好人才規(guī)劃，必須了解員工到底為什么要換工作。那人們?yōu)槭裁匆獡Q工作呢?很多人都以為是由于經(jīng)濟(jì)方面的原因，但并不總是這樣。有九成的情況是因?yàn)閱T工想要更具挑戰(zhàn)性的工作。他們想要那種生動(dòng)有趣、非常職業(yè)化和頗具挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，使他們能夠有所發(fā)展并更能把握自己的前途和命運(yùn)。

員工無論年齡有多大，一般是在一家公司干到第三年和第八年之間最有可能與獵頭公司聯(lián)系。據(jù)一家獵頭公司的人說，“這些人在一家公司干到這種程度，可謂事業(yè)有成，經(jīng)常跑來跑去，他們會(huì)覺得自己的工作成績(jī)沒有獲得認(rèn)同，于是就想，也許應(yīng)該接一接獵頭公司的電話，至少聽聽他們會(huì)說些什么�！�

制訂保留人才策略的第一步是要做出一份商業(yè)計(jì)劃，目的是幫助經(jīng)理人員弄清員工流失所造成的損失和后果是什么，是否存在人才流失問題，并確定解決問題所付出的代價(jià)是否比人才流失造成的損失還要大。

三、CEO的親自溝通

Leading the Way一書的兩位作者甘多斯(Robert Gandossy)和埃弗龍(Mark Effron)都建議說，領(lǐng)導(dǎo)人需要“親自與他人進(jìn)行溝通交流。領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)，而且要親自領(lǐng)導(dǎo)”。

舉個(gè)例子，IBM公司普及計(jì)算部門的總經(jīng)理阿德金斯(Rod Adkins)為30多位非直接下屬提供輔導(dǎo)，而且他提出每三個(gè)月和每一位員工交談至少30分鐘。他還實(shí)行了一種逆向輔導(dǎo)流程，即：讓一位新員工來輔導(dǎo)他。這樣，他可以從另一個(gè)角度得到反饋意見。

賽普拉斯半導(dǎo)體公司(Cypress Semiconductor Corp.)總裁羅杰斯(T.J.Rodgers)把留住人才當(dāng)作他這位CEO一件個(gè)人的事情對(duì)待。在他寫的No Excuses Management一書中，他解釋了當(dāng)一位重要員工說他想辭職時(shí)，他所采取的“回應(yīng)策略”：

●立即回應(yīng)，在五分鐘之內(nèi)做出。沒有比處理員工辭職更重要的了。

●立即向上級(jí)匯報(bào)。如果賽普拉斯公司有人辭職，我希望這種事情直接報(bào)到我這里來。

●認(rèn)真傾聽員工是怎么說的。

●將你的反駁意見構(gòu)思準(zhǔn)備好。一旦了解了情況之后，就制訂方案，看如何能說服這位員工留下來。

●通過解決員工問題贏回他的心。

●防止此類問題再度發(fā)生。這也是第一步：想一想你的員工，盡量預(yù)想到將來他們哪些地方可能會(huì)出問題。

四、為員工考慮的經(jīng)理人

世界各地的經(jīng)理人不光把留住人才作為個(gè)人的事認(rèn)真對(duì)待，而且還在想方設(shè)法通過新穎和賦有創(chuàng)意的形式把此事做好。有些公司制訂的計(jì)劃，要求經(jīng)理人到他們員工的崗位上做一段時(shí)間。例如，美國佛羅里達(dá)棕櫚海灘的四季度假酒店就為酒店經(jīng)理人員實(shí)行了工作交換日制度，使他們能夠了解和體會(huì)不同工作職位的日常工作情況和員工平日遇到的各種問題。該度假酒店的經(jīng)理戈斯塔恩(Harry Gostayn)說：“這樣可以使他們進(jìn)行換位思考。去年，我自己做的是洗衣房工作。”

戈斯塔恩說，員工流失現(xiàn)象本身減少了，但這項(xiàng)投資的最佳回報(bào)是員工的士氣提高了。他說：“幾個(gè)月之后，人們對(duì)此事還在津津樂道，因?yàn)槲覀円呀?jīng)體驗(yàn)了他們的工作，也就不會(huì)讓他們做無法做到的事情了。”

五、良好的入職培訓(xùn)

員工上班的第一天，你留住骨干人才的努力就已經(jīng)開始了，而最具體的體現(xiàn)就是為他們提供的入職培訓(xùn)。

我們不妨研究一下聯(lián)邦快遞公司的經(jīng)驗(yàn)。在2000年，聯(lián)邦快遞公司招聘了35,000名員工，他們大多數(shù)是補(bǔ)充離職員工的工作空缺。這足以使該公司主管人事的副總裁想要了解一下為什么會(huì)這樣。經(jīng)過專案小組的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工流失問題實(shí)際上可以追溯到他們上班的第一天。目前所實(shí)行的入職培訓(xùn)流程不光效果不佳，很多時(shí)候根本就沒有。

為改變這一狀況，聯(lián)邦快遞公司推出一種“新員工培訓(xùn)套件”，內(nèi)容包括CEO來信、事項(xiàng)清單、經(jīng)理人員可以簽字和進(jìn)行個(gè)性化處理的歡迎信以及可根據(jù)具體情況進(jìn)行修改的各分公司情況。該套件也為經(jīng)理人員準(zhǔn)備的一種管理工具。套件還包括一盤長(zhǎng)30分鐘的錄像帶，向新員工全面介紹公司的各種情況。錄像帶所傳達(dá)的中心思想是：這家公司值得你長(zhǎng)期干下去。

認(rèn)識(shí)到正確為員工提供入職培訓(xùn)意義重大的公司絕不只聯(lián)邦快遞一家。在許多大公司中，一個(gè)頗具共性的最佳舉措就是建立一套出色的員工入職培訓(xùn)計(jì)劃，而最新研究結(jié)果證明，這樣做是何等的英明。

康寧玻璃公司(Corning Glass)的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過正面入職培訓(xùn)的新員工三年后繼續(xù)留在公司工作的可能性比沒有受過類似培訓(xùn)的員工高69%。

研究指出，“如果入職培訓(xùn)計(jì)劃做得出色，新員工會(huì)覺得自己是團(tuán)隊(duì)中一位受到重視的重要成員。同時(shí)會(huì)對(duì)公司愿景有大致了解。并使新員工相信，他們都會(huì)受到耐心細(xì)致的培訓(xùn)。也為新員工與同事、上級(jí)和管理層之間發(fā)展友好關(guān)系提供了機(jī)會(huì)。”

第一印象是永恒的。如果你能充分發(fā)揮入職培訓(xùn)的作用，那么當(dāng)你的員工在不可避免地遇到挫折后仍能保持積極向上、忠誠不渝的精神時(shí)，當(dāng)你同樣不可避免地遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，要把這些人從你的公司挖走時(shí)，你才能感受到入職培訓(xùn)的意義有多么重大。

六、為非全日制員工提供福利

若貴公司依賴很多非全日制員工的話，考慮一個(gè)建議：如果為非全日制員工提供全日制的福利，會(huì)招聘到并留住更優(yōu)秀的人才，最終得到回報(bào)。其實(shí)，由于世界各地非全日制員工的數(shù)量在增加，因此為他們提供一定的福利正成為吸引和留住優(yōu)秀員工而普遍運(yùn)用的手段。

像聯(lián)合包裹和星巴克這樣的公司在這方面已經(jīng)小有名氣，它們?yōu)槠浞侨�日制員工提供了各種慷慨的福利。

隨著非全日制員工比例的增加，尤其是假如像預(yù)計(jì)的那樣，五十年代出生的人在跨入退休年齡前仍然以非全日制工作為主的話，那么向非全日制員工提供福利待遇就可能成為吸引和留住高素質(zhì)人才較為普遍運(yùn)用的手段。

馬薩諸塞大學(xué)(University of Massachusetts)教授蒂利(Chris Tilly)認(rèn)為，為非全日制員工提供福利待遇的公司已經(jīng)成為高素質(zhì)人才青睞的去處，而這些人又反過來通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)幫助這些公司成為更有力的競(jìng)爭(zhēng)者。他說：“這樣的公司現(xiàn)在很吃香，它們服務(wù)好，但要價(jià)也高。而要想提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就得聘用長(zhǎng)期合作的優(yōu)秀人才�！�

七、同事友誼

研究表明，員工若是和上班同事成為好朋友，一般情況下對(duì)工作都比較滿意，而且效率會(huì)更高。根據(jù)蓋洛普有關(guān)工作滿意度的調(diào)查，在最重要的12個(gè)滿意條件中，有一項(xiàng)就是員工說“我同事中有我最好的朋友”。

在中國，這個(gè)因素更具有意義，因?yàn)橹袊�人的工作時(shí)間越來越長(zhǎng)。根據(jù)NOPWorld的調(diào)查，中國員工每周的工作時(shí)間為40.9小時(shí)，高于40.6小時(shí)的世界平均水平。所以不難理解，員工若是和同事建立了深厚的友誼，工作起來就會(huì)更加舒心愉快。

為了營(yíng)造這種友好協(xié)作的氣氛，經(jīng)理人員需要開展各種活動(dòng)，增進(jìn)員工之間的友誼。有些公司還擅長(zhǎng)鼓勵(lì)員工推薦自己的朋友來填補(bǔ)公司的職位空缺。

八、發(fā)展機(jī)遇

無論是馬斯洛還是明茨伯格，人事問題專家早已提出了提供發(fā)展機(jī)遇的重要意義。正像一位躋身高待遇公司的員工所說的，“假如我的工作沒有挑戰(zhàn)性，那么公司為我做的其他事情再好，對(duì)我來說也是無所謂�！�

根據(jù)《中國青年報(bào)》所做的一項(xiàng)調(diào)查顯示，有63%的年輕人換工作是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這樣做將有更多的發(fā)展機(jī)遇。接受調(diào)查的一位年輕專業(yè)人士說：“如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的工作沒前途，我會(huì)毫不猶豫選擇離開�！蹦贻p人更關(guān)注所做的工作是否能夠使他們展示自己的才華，而不是薪水有多少。

Success Labs的總裁菲利普斯(Bill Phillips)表示：“我們每年研究員工調(diào)查時(shí)都會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工們關(guān)心的首要問題其實(shí)是發(fā)展的機(jī)遇，而不是能夠拿多少薪水，說白了就是能否學(xué)到吃遍天下的真才實(shí)學(xué)�！�

九、員工歸屬感

許多公司都擅長(zhǎng)擴(kuò)大工作范圍，比如，賦予員工更多的職責(zé)等等，但是很少有公司在豐富工作內(nèi)涵方面做得同樣出色，也就是更能使員工感到與公司的奮斗目標(biāo)息息相關(guān)。那些能夠提供這種歸屬感的公司更容易留住骨干人才。

很多公司的員工經(jīng)常和公司的目標(biāo)或發(fā)展前景脫節(jié)，而埃克森美孚石油公司(Exxon Mobil)使員工對(duì)自己在整個(gè)公司中所扮演的角色有了一個(gè)更清楚的認(rèn)識(shí)。該公司為那些操作工廠設(shè)備的流水線工人制定了一套培訓(xùn)計(jì)劃，使他們可以看到公司的發(fā)展前景。

在中國一家生產(chǎn)手提包的工廠中，工廠經(jīng)理的一個(gè)最大的創(chuàng)意就是把完成的手提包樣品掛在工作區(qū)域。這種看似很小的舉動(dòng)卻使工人們有了一種更強(qiáng)烈的自豪感。

類似這樣的做法可以使員工積極開動(dòng)腦筋，想到他們本職工作以外的事情，比如，如何解決問題以及如何以批判的眼光看待問題等等，這些都能使員工有一種主人翁的自豪感。

十、一個(gè)關(guān)心員工的好老板

研究表明，員工喜歡某個(gè)工作，五至六成的原因是他們有一個(gè)好老板。其實(shí)，人不是沖著公司工作的，是沖者人。而且老板如果非常好，別人會(huì)死心塌地地跟著他干。

好老板會(huì)對(duì)自己的得力干將關(guān)懷備至，會(huì)時(shí)時(shí)注意哪些舉動(dòng)將有助于員工的事業(yè)更上一層樓并指引他們遠(yuǎn)離錯(cuò)誤決策。好老板讓員工參與決策，想員工所想，急員工所急。

這其實(shí)就是平易近人，兼聽廣議。很多情況下，員工真的只是想和你聊一聊。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過問下屬這樣的問題來積極傾聽員工的心聲，“事情好在哪兒呢?”“我怎么能幫到你?”等。

如果員工和上級(jí)有這樣的談話，他們就知道，作為個(gè)人來講，老板是體諒他們的，愿意傾聽他們的意見，理解并感謝他們這樣做。而公司要想使員工滿意并留住人才，這些都是很重要的。

十一、領(lǐng)導(dǎo)技巧培訓(xùn)

公司要想有出色的老板，就必須把他們培養(yǎng)成這樣。你可以創(chuàng)建一家優(yōu)秀的公司，但如果到頭來員工的老板太差勁，他們很快會(huì)走人。Synovus Service Corp的總裁詹姆斯(Lee Lee James)說：“對(duì)大多數(shù)員工來說，老板就是公司�！�

在孟山都公司(Monsanto)，足足有半數(shù)高級(jí)經(jīng)理人的獎(jiǎng)金是根據(jù)他們管理員工的技巧而確定的。

為了增加留住骨干人才的機(jī)會(huì)，Synovus要求它的所有經(jīng)理人都必須參加公司舉辦的“領(lǐng)導(dǎo)力之根本”(Foundations for Leadership)研討會(huì)。他們還必須符合公司的“領(lǐng)導(dǎo)能力模型”(Leadership Expectations Model)，該模型要求經(jīng)理人在以下四個(gè)方面都要取得優(yōu)異成績(jī)：體現(xiàn)公司價(jià)值;與員工分享公司愿景;幫助員工事業(yè)有成;以及管好公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)。

研討會(huì)的一個(gè)重要內(nèi)容是學(xué)習(xí)如何處理好矛盾沖突，因?yàn)槿舨患皶r(shí)解決矛盾，一旦積壓，就足以使員工逃之夭夭。其他內(nèi)容包括溝通技巧，主動(dòng)傾聽技巧以及人際關(guān)系技巧等等。