最近去一家中型施工企業(yè)，這家企業(yè)在十年前通過全員持股完成了從一家政府部門下屬的國有企業(yè)向股份制企業(yè)的改造。十年間企業(yè)在起起落落中發(fā)展，目前基本走上了快速發(fā)展的軌道。但是，圍繞管權(quán)激勵(lì)的諸多問題也隨之而來。

「問題」

最初企業(yè)改制時(shí)，由于經(jīng)營狀況很差，在政府甩包袱式的改制思路下，加上當(dāng)時(shí)員工接受能力的限制，采取了全員持股的方式，總體上較為平均，高層和管理團(tuán)隊(duì)持股份額很小。企業(yè)發(fā)展到今天，一個(gè)非常棘手的問題是，十年間大量人員退休，到今天退休人員所持股份接近總股份的50%；于此同時(shí)，一批骨干也成長起來，但由于當(dāng)初股份制改造時(shí)僅為一般人員或職位較低而所持股份極少；而近年來新進(jìn)員工則根本沒有股份。這樣，似乎造成了一個(gè)局面，即“在職的在給退休的打工”，員工特別是骨干員工的積極性受到了抑制。

企業(yè)通過各種手段說服一些老員工，回購了一小部分股權(quán)，準(zhǔn)備對(duì)一批骨干員工實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，但又遭遇到一個(gè)新的尷尬，有很多骨干員工不愿意自掏腰包認(rèn)購股權(quán)，向企業(yè)表示更愿意獲得業(yè)績獎(jiǎng)金。很顯然，員工僅僅看到的股權(quán)的分紅功能，僅僅是將股權(quán)激勵(lì)看作自己工資的一個(gè)補(bǔ)充而已。

「簡要分析」

很顯然，造成這個(gè)問題的根源在于當(dāng)初股份制改造時(shí)根本沒有進(jìn)行系統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，在改制時(shí)需要通過這種全員持股的方式完成全民所有制員工的身份“贖買”和改制方案的合法化。在這種思維導(dǎo)向下，激勵(lì)的對(duì)象很自然地被鎖定在當(dāng)時(shí)的在職員工范圍內(nèi)，也沒有考慮到企業(yè)未來發(fā)展中必然產(chǎn)生的新的激勵(lì)需求。而這種鎖定很顯然是與股權(quán)激勵(lì)的導(dǎo)向相偏離的，也為今天的各種問題埋下了伏筆。

事實(shí)上，任何激勵(lì)都是未來導(dǎo)向的，即激勵(lì)的著眼點(diǎn)和目的在于激發(fā)員工的未來業(yè)績，是向前看的；即使是作為向后看的對(duì)員工過去貢獻(xiàn)的承認(rèn)的獎(jiǎng)勵(lì)、績效工資，其著眼點(diǎn)仍然是提升員工的未來績效。股權(quán)激勵(lì)作為激勵(lì)的高級(jí)形式更是如此，更進(jìn)一步，股權(quán)激勵(lì)的特殊之處是用未來的錢激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，可以說員工從股權(quán)激勵(lì)中所獲得的任何收益都是努力的結(jié)果。在這一點(diǎn)上達(dá)成共識(shí)，那么就明確了股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象，即那些在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中處于關(guān)鍵地位、發(fā)揮核心作用的員工。

正是由于股權(quán)激勵(lì)是以戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為根本目標(biāo)的，因此股權(quán)授予應(yīng)當(dāng)是有條件、有業(yè)績目標(biāo)要求的。比如，股票期權(quán)只有在企業(yè)股價(jià)超過行權(quán)價(jià)時(shí)才有意義，這實(shí)際上是為期權(quán)授予對(duì)象設(shè)定了一個(gè)終極的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。對(duì)于大量的非上市公司，其股權(quán)激勵(lì)也是需要設(shè)定目標(biāo)的，而且目標(biāo)可以更加多樣化，并將員工實(shí)際所得的股權(quán)額度與相應(yīng)的目標(biāo)考核掛鉤。

股份是否有價(jià)值、或者更通俗地說是否“值錢”，其核心仍然是企業(yè)戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)。因此，合理的目標(biāo)設(shè)定非但不是為股權(quán)獲得設(shè)定難度，而是讓員工感覺到企業(yè)股權(quán)是有高價(jià)值的，代表了企業(yè)對(duì)自己的高度認(rèn)可。但這就要求企業(yè)在股權(quán)激勵(lì)之前，要有明確的戰(zhàn)略、發(fā)展步驟的規(guī)劃，并與激勵(lì)對(duì)象達(dá)成高度共識(shí)，只有這樣股權(quán)才真的“值錢”，股權(quán)才會(huì)得到激勵(lì)對(duì)象的珍惜。股權(quán)的價(jià)值絕對(duì)不是其分紅，而是伴隨企業(yè)發(fā)展而來的股權(quán)溢價(jià)。戰(zhàn)略就是讓員工在今天就看到所持有股份的未來價(jià)值。正是看不到這一點(diǎn)，在早期很多企業(yè)股份制改造的時(shí)候，很多員工對(duì)股票內(nèi)部認(rèn)購權(quán)毫無感覺，以至于將股份低價(jià)賤賣，又在企業(yè)快速發(fā)展、上市后唏噓不已。

「改進(jìn)建議」

1、通過戰(zhàn)略梳理達(dá)到上下同欲

上面已經(jīng)談到這個(gè)問題，但是這一步驟往往被企業(yè)所忽略。固然股權(quán)是將激勵(lì)對(duì)象與企業(yè)聯(lián)接為一個(gè)共同體的方法，但是，即使給了股權(quán)卻未必能夠達(dá)到這一目標(biāo)。因?yàn)檫@還取決于股權(quán)的價(jià)值，而股權(quán)的價(jià)值又取決于企業(yè)發(fā)展。如果沒有一個(gè)明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展路徑，股權(quán)是沒有價(jià)值的。所以，企業(yè)在股權(quán)激勵(lì)前必須要有明晰的戰(zhàn)略。

同時(shí)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略是否認(rèn)同也是評(píng)價(jià)激勵(lì)對(duì)象是否值得激勵(lì)的一個(gè)關(guān)鍵評(píng)價(jià)要素。試想，如果作為激勵(lì)對(duì)象的企業(yè)骨干不認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略，或者所謂的骨干員工無法在企業(yè)戰(zhàn)略中找到明確的定位和作用，那么股權(quán)激勵(lì)能有多少效用呢？

總之，股權(quán)激勵(lì)的目的是將企業(yè)和骨干員工聯(lián)接為一個(gè)共同體，股權(quán)激勵(lì)只是一個(gè)粘合劑，這個(gè)共同體的核心必然是企業(yè)戰(zhàn)略。

2、從戰(zhàn)略角度確認(rèn)激勵(lì)對(duì)象和額度

有了上面關(guān)于戰(zhàn)略和股權(quán)激勵(lì)之間關(guān)系的討論，這個(gè)問題就變得更加明確。股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象必然是那些能夠在戰(zhàn)略中起到關(guān)鍵作用的骨干員工。從具體激勵(lì)對(duì)象的確定上，要通過戰(zhàn)略分析來明確那些處于戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)上的關(guān)鍵員工，并在確定股權(quán)激勵(lì)總體額度的前提下，通過各種確定每個(gè)激勵(lì)對(duì)象具體的激勵(lì)額度，這些方法包括對(duì)偶比較法或更加注重量化的海氏評(píng)估法等。基本的原則是，要讓員工獲得與其在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中作用相匹配的股權(quán)額度。

3、建立多層次的股權(quán)激勵(lì)體系

股權(quán)激勵(lì)存在多種方式，需要針對(duì)不同類別員工的需求層次應(yīng)當(dāng)采用差異化的方式，各種方式之間存在著逐層推進(jìn)的關(guān)系。

股權(quán)激勵(lì)方法有不同的分類原則，這里主要從激勵(lì)方式是注重當(dāng)期現(xiàn)金回報(bào)、還是持續(xù)的股權(quán)溢價(jià)角度，將各種股權(quán)激勵(lì)方式分為在職股權(quán)激勵(lì)和注冊股權(quán)激勵(lì)。如果公司尚未建立起獨(dú)特的盈利模式和可持續(xù)發(fā)展路徑，這時(shí)員工會(huì)非常注重當(dāng)期現(xiàn)金收益，那么采用偏重現(xiàn)金分配的在職股權(quán)激勵(lì)方式較為適宜。在職股與崗位相關(guān)聯(lián)，在職即享受股份分紅權(quán)而沒有投票權(quán)、繼承權(quán)等，離職則股權(quán)自動(dòng)取消。這是一種“淺層”的股權(quán)激勵(lì)方式。

注冊股激勵(lì)則是相對(duì)于在職股激勵(lì)的更高形式，也包括多種形式。一般來說上市公司都要按照相關(guān)制度實(shí)行規(guī)范的股票期權(quán)模式，相對(duì)來說，一方面非上市公司無法像上市公司那樣具有明確的市場股價(jià)，另一方面非上市公司的股權(quán)激勵(lì)方案可以更加靈活。這里簡要介紹一種與股票期權(quán)相仿的適合于非上市公司期股模式。

·  首先確定股權(quán)激勵(lì)的開始時(shí)點(diǎn)，激勵(lì)人員和激勵(lì)額度基數(shù)。

· 然后確定股權(quán)的注冊時(shí)點(diǎn)，在開始時(shí)點(diǎn)和注冊時(shí)點(diǎn)之間的時(shí)間（如3年）即構(gòu)成對(duì)各激勵(lì)對(duì)象的考核期間。

· 針對(duì)不同激勵(lì)對(duì)象按照企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)定考核指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)將考核結(jié)果與激勵(lì)額度掛鉤，確定實(shí)際激勵(lì)額度。

· 明確激勵(lì)對(duì)象獲得股權(quán)的方式，即股權(quán)如何定價(jià)，是否需要支付資金購買，采用怎樣的定價(jià)方式購買等。

· 還可以在完成注冊后規(guī)定股權(quán)的鎖定期（如3-5年），即在該期間內(nèi)股份權(quán)利受限，一般對(duì)該期間內(nèi)表決權(quán)利以及離職做出特殊規(guī)定，其目的即在于為骨干人員戴上一副“金手銬”。

· 企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展的節(jié)奏、按照上述辦法不斷推出多期股權(quán)激勵(lì)方案；而股權(quán)來源可以是與企業(yè)發(fā)展相匹配的股份增發(fā)，這樣也解決了股份來源的問題。

4、規(guī)范股權(quán)激勵(lì)操作。

股權(quán)激勵(lì)由于涉及股份注冊、股東權(quán)利義務(wù)、公司章程以及治理結(jié)構(gòu)等諸多法律問題，因此需要較高的規(guī)范性。類似上面這家企業(yè)在改制中忽視了退出機(jī)制，結(jié)果造成了“在職的給退休的打工”的現(xiàn)象。因此，在股權(quán)激勵(lì)中，要從股權(quán)獲得、業(yè)績考核、注冊以及保密、退出機(jī)制上做出清晰完備的規(guī)定，并簽訂相應(yīng)的法律文本，從而避免企業(yè)與員工之間的糾紛。這些規(guī)范要與《公司法》以及《企業(yè)章程》相一致，并經(jīng)過合法的程序通過生效，也有必要聘請法律專業(yè)人士或機(jī)構(gòu)對(duì)此進(jìn)行審核和鑒證。

5、解決骨干成長與新員工進(jìn)入股權(quán)問題。

通過完善股權(quán)退出機(jī)制、增資擴(kuò)股等方式，來解決骨干員工成長與新員工進(jìn)入后的股權(quán)授予額度來源問題。

首先，股權(quán)激勵(lì)對(duì)象在離職、退休及喪失勞動(dòng)能力、死亡等情況下，都應(yīng)當(dāng)將股份退回。對(duì)于在職股，由于并沒有進(jìn)行工商注冊，且一般在授予時(shí)明確員工離開現(xiàn)崗位即失效，因此在職股較易處理。對(duì)于注冊股，已經(jīng)完成了工商注冊，則需要企業(yè)以一定的價(jià)格進(jìn)行回購，一般應(yīng)當(dāng)采取根據(jù)企業(yè)估值的一定比例定價(jià)回購，還需約定回購股份的處置方式以及代持機(jī)制，如現(xiàn)股東有權(quán)購買該股份、或者在股東之間分配、或者作為股權(quán)池留作后續(xù)股權(quán)激勵(lì)使用。

其次，增發(fā)也是解決股權(quán)激勵(lì)來源的主要方式。當(dāng)然，增發(fā)不能僅僅是在企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模的基礎(chǔ)上濫發(fā)股票、稀釋老股東股份的數(shù)字游戲，而應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展切實(shí)地結(jié)合起來，每次增發(fā)都應(yīng)當(dāng)有企業(yè)規(guī)模、資產(chǎn)和利潤的支撐，只有在這種情況下，雖然老股東的股份比例受到稀釋而不斷縮小，但實(shí)際上財(cái)富的絕對(duì)值在不斷增長。只有在這個(gè)前提下，老股東才愿意支持股權(quán)激勵(lì)，這也是舍得的智慧。

6、逐步完善股權(quán)統(tǒng)籌布局。

中小企業(yè)股權(quán)激勵(lì)中需要考慮到股權(quán)統(tǒng)籌布局問題，因?yàn)楣蓹?quán)結(jié)構(gòu)關(guān)系到企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)。誰是企業(yè)的真正主人、誰真正關(guān)心企業(yè)的長期發(fā)展，這是一個(gè)關(guān)系到企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵問題。

對(duì)于中小企業(yè)而言，一個(gè)作為企業(yè)絕對(duì)控制人的大股東是十分必要的；在靜態(tài)的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，這是沒有問題的，但是一旦增加了股權(quán)激勵(lì)以至于戰(zhàn)略投資的引進(jìn)等可變因素，股權(quán)結(jié)構(gòu)就處于了動(dòng)態(tài)變化之中。因此，企業(yè)需要為未來股權(quán)激勵(lì)以及戰(zhàn)略投資的引入等確定一個(gè)股權(quán)統(tǒng)籌布局策略。否則，類似于上面提到的這家企業(yè)，其高管經(jīng)營團(tuán)隊(duì)持股比例偏低，就會(huì)產(chǎn)生一定的激勵(lì)不足問題。

一般的原則是，要保證大股東或者老股東團(tuán)隊(duì)在引入戰(zhàn)略投資者的時(shí)候仍然保持對(duì)企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)。由于這個(gè)問題涉及因素更多，在此不作展開。

總之，企業(yè)股權(quán)激勵(lì)絕非簡單地將股份一分了之，而是需要進(jìn)行從戰(zhàn)略梳理、激勵(lì)對(duì)象和額度確定、多層次持續(xù)股權(quán)激勵(lì)體系、法律操作規(guī)范、股權(quán)統(tǒng)籌等大量細(xì)致的工作。否則，股權(quán)激勵(lì)在短時(shí)間獲得一些激勵(lì)效果的之后，卻將企業(yè)拖入一個(gè)更大的麻煩之中，最終消耗掉企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。