薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，中國的民企要吸引并留住高素質(zhì)的人才，在世界人才競爭中立于不敗之地，必須做好企業(yè)的薪酬管理工作。

一、將薪酬管理提升到“人力資本運營”的戰(zhàn)略高度

相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義，薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵，通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質(zhì)和根源。所謂人力資本運營，就是指企業(yè)通過戰(zhàn)略性投資形成特定技術(shù)結(jié)構(gòu)的人力資本存量，進而對這些不同形態(tài)和專業(yè)化功能的人力資本（即特殊人力資本）按照組織目標及要求利用薪酬等手段加以激勵使用、整合配置和協(xié)調(diào)控制，從而達到人力資本保值增值、實現(xiàn)團隊產(chǎn)出和組織收益最大化目標。對于民企來說，為了維護和保障人力資本，特別是專業(yè)化的特殊人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是民企通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。當然，考慮到民企人力資本異質(zhì)性和密集性，實施人力資本股權(quán)化不宜采用全員均衡持股的做法，而應向核心員工和高級管理層傾斜，采取分層次、依據(jù)邊際貢獻配置股權(quán)結(jié)構(gòu)，且結(jié)合本企業(yè)實際情況的人力資本股權(quán)化操作辦法。

二、逐步弱化家族式管理

家族式私營企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展的特定階段具有歷史必然性和普遍性意義。家族式企業(yè)是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預算約束下，靈活迅速的根據(jù)市場情況調(diào)配生產(chǎn)要素，抓住一切可能的創(chuàng)新機遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，這樣的家族式企業(yè)只要能夠及時摒棄家族式的封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，家族企業(yè)還是能夠在市場經(jīng)濟中生存和發(fā)展下去的。所以，家族企業(yè)在全世界都很普遍，即使現(xiàn)代企業(yè)制度相當完備的美國，90%以上屬于家族企業(yè)，其創(chuàng)造產(chǎn)值也在半數(shù)以上。《財富》500家大公司被家族控制的也在1/3以上，公開上市公司中有43%屬于家族企業(yè)，比如摩托羅拉、杜邦等公司都是家族控股的。在亞洲，家族企業(yè)也相當普遍，日本松下、韓國的現(xiàn)代、泰國的四大金融集團等都是家族控股的企業(yè)�？吹郊易迨狡髽I(yè)在特定歷史時期存在的合理性，以及家族企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟社會的頑強生命力，并不意味著可以無視家族式企業(yè)的弊端。尤其是由于特定的歷史條件，使中國的家族式企業(yè)對外部高素質(zhì)人才具有更強的排斥性。這客觀上要求，即使從維護家族式企業(yè)理性發(fā)展的角度看，也要使其逐漸對外部人才有更大的開放性。

三、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”

公平理論發(fā)展的初期階段著眼于分配的結(jié)果性公平，即個人可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。但后來人們研究發(fā)現(xiàn)，這種公平理論存在著明顯的缺陷，即：公平理論著重強調(diào)報酬分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序性公平的概念，認為報酬的結(jié)果和程序性因素交互作用可能導致人們的不公平感。同時也有研究進行了佐證：（1）人們對報酬的知覺比報酬的實際結(jié)果更加重要，人們對報酬的知覺決定了人們對一個既定結(jié)果的不滿意感。（2）在分配的結(jié)果不公平時，只有在程序不公平的情景下才會產(chǎn)生不滿意感。結(jié)果公平與程序公平相比，結(jié)果公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響，但程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產(chǎn)出不滿意時，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織�，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬關(guān)注重點往往集中在制度本身的內(nèi)容上，如年薪制、股票期權(quán)等等，客觀上來分析，這些制度都有其優(yōu)越的地方，但如果不能產(chǎn)生最后的效果也就無法體現(xiàn)其優(yōu)越之處。因此，對于公司的薪酬制定，更多地考慮實施過程中的一些中間環(huán)節(jié)，比如公平與否，就是直接決定薪酬制度效果的關(guān)鍵。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民企的薪酬體系架構(gòu)中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”所在。

四、導入動態(tài)的戰(zhàn)略導向原則

薪酬上的戰(zhàn)略導向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。如，有些企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，并特別為該部門高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)。這是薪酬設計戰(zhàn)略導向原則的具體體現(xiàn)之一。

五、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域

民企員工也越來越講求工作生活質(zhì)量的提高，應加強軟、硬件環(huán)境的建設，努力營造一個積極向上，并且相對寬松和諧的環(huán)境和氛圍，給員工搭建一個能擁有愉悅心情和能夠盡量施展才華的舞臺，讓人才在為公司做出貢獻的同時，有一種在為社會做貢獻的成就感和崇高感。民營經(jīng)濟將會是21世紀中國經(jīng)濟發(fā)展的主導力量，但不注重企業(yè)文化建設的民企將不會有較大的發(fā)展空間。企業(yè)文化已成為民企生存和發(fā)展的命脈。搞好企業(yè)文化塑造工作，是每一個民企的當務之急。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，民企才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域，是民企薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作上主要包括：（1）組織修煉，努力建構(gòu)學習型組織。民企的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值。（2）營造良好的民企文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，民企才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。（3）情感關(guān)注。民企老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板要重視對員工的情感關(guān)注。

六、以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道

民企的員工往往都具有較強的心理個性，他們對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求，超過了他們對組織目標實現(xiàn)的追求。當員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個“打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前景時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。因此，在民企導入生涯管理理念和方法，成為實現(xiàn)員工和企業(yè)共同目標的一條捷徑。