繼著名的戰(zhàn)略學(xué)家Michael Porter提出競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略的概念之后，出現(xiàn)了許多關(guān)于核心競爭力和競爭優(yōu)勢的研究和探討，企業(yè)和學(xué)術(shù)界都開始關(guān)注如何通過戰(zhàn)略獲取、提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其中，有關(guān)戰(zhàn)略性薪酬的研究是一個很重要的方面。

一、企業(yè)薪酬與競爭優(yōu)勢的關(guān)系

(一)競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略性薪酬的內(nèi)涵

Michael Porter指出：“競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底取決于企業(yè)所能為顧客創(chuàng)造的價(jià)值。企業(yè)競爭戰(zhàn)略旨在根據(jù)行業(yè)競爭的決定因素建立一種獲利和持久性的地位”。根據(jù)波特的提法，企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得可以通過成本領(lǐng)先和標(biāo)歧立異來達(dá)成。成本領(lǐng)先，即以較低的價(jià)格提供無特色的產(chǎn)品或服務(wù)而獲得高于平均利潤的利潤，成為行業(yè)中低成本的領(lǐng)先者。例如，大賣場是一個典型的成本領(lǐng)先者。通過成本領(lǐng)先獲取競爭優(yōu)勢的途徑有很多，如使用新技術(shù)或設(shè)計(jì)更有效率的工作方法提高生產(chǎn)率，或者減少一般管理成本而降低生產(chǎn)成本。標(biāo)歧立異，即尋求在行業(yè)中產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性，通過顧客支付額外的費(fèi)用購買差別化的產(chǎn)品或服務(wù)而獲得高于平均利潤的收益。例如，Volvo公司強(qiáng)調(diào)汽車的安全性，Apple公司強(qiáng)調(diào)計(jì)算機(jī)的適用性，Mercedes Benz公司強(qiáng)調(diào)汽車的可靠性和質(zhì)量。實(shí)現(xiàn)標(biāo)歧立異的方法主要有創(chuàng)造比其競爭者質(zhì)量更好的產(chǎn)品或服務(wù)、提供競爭者不提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務(wù)、選擇適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)―――其顧客更容易接近的地點(diǎn)促銷和包裝其產(chǎn)品以樹立質(zhì)量更高的印象。企業(yè)在激烈市場競爭中，可以用精心運(yùn)作的方式取勝(提高效率)，也可以用創(chuàng)新的方式(與眾不同)取勝。

盡管實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑和方法多種多樣，但都有賴于企業(yè)的人力資源來運(yùn)作。目前越來越多的以研究結(jié)果為基礎(chǔ)的證據(jù)表明，有效的人力資源管理可產(chǎn)生更高的效益、效率、市值，或者使企業(yè)更好地滿足客戶、股東、員工的需要，從而對競爭優(yōu)勢產(chǎn)生深刻的影響。美國斯坦福大學(xué)教授J. Pfeffer的著作《經(jīng)由人員獲得的競爭優(yōu)勢》中描述的提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實(shí)踐中，有5種與薪酬有關(guān)�？梢�，良好的薪酬體系在幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢方面具有重要意義。但是設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)一個能增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬體系，并非想像的那么容易，也并不是所有的薪酬管理都具有戰(zhàn)略性，或一定能增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性薪酬需要接受兩項(xiàng)考驗(yàn)：第一，它能給企業(yè)增加價(jià)值嗎?對大多數(shù)人而言，薪酬特別重要，因此對它的理解很容易停留在技術(shù)層面，僅此而已。事實(shí)上，在涉及到具體的薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)之前，我們應(yīng)當(dāng)先考慮把薪酬看作提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略手段，即它如何支持經(jīng)營戰(zhàn)略和適應(yīng)外部壓力。而有關(guān)薪酬的某些技術(shù)也許并不能給企業(yè)增加價(jià)值，因此沒有什么戰(zhàn)略意義，不會給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，如績效評價(jià)分幾個等級，選擇何種職位評價(jià)方案等。薪酬為企業(yè)增加價(jià)值主要是通過吸納和留住關(guān)鍵人才、控制成本、激勵員工不斷學(xué)習(xí)和提高績效來實(shí)現(xiàn)的。第二，它是否難以仿效?如果用于創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢的方式很簡單，而且很容易為同行所仿效，那它不可能成為持續(xù)競爭優(yōu)勢。所幸的是，近年來企業(yè)戰(zhàn)略方面的理論研究提高了管理在形成企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢中的顯著地位。根據(jù)企業(yè)資源觀，并不是所有的資源和能力都有潛力成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有當(dāng)資源和能力是有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的，這種潛力才可能變成現(xiàn)實(shí)。盡管傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢來源，例如自然資源、技術(shù)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等也創(chuàng)造價(jià)值，但是這些來源越來越容易被模仿，特別是與企業(yè)管理這樣復(fù)雜的體系相比較而言。因此，企業(yè)獨(dú)特的薪酬管理體系很可能成為一種獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性手段。

(二)戰(zhàn)略性薪酬與競爭優(yōu)勢的傳導(dǎo)關(guān)系

事實(shí)上，戰(zhàn)略性薪酬分別從兩個角度對競爭優(yōu)勢產(chǎn)生影響：1.直接影響。這是指戰(zhàn)略性薪酬本身可以產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。因?yàn)樾匠陿?gòu)成了企業(yè)的一項(xiàng)主要費(fèi)用。國內(nèi)外的競爭壓力迫使管理者不得不考慮薪酬的支付能力。研究表明，許多企業(yè)的勞動力成本占總成本的一半以上。尤其是與服務(wù)有關(guān)的行業(yè)，如商業(yè)、旅游、教育和咨詢企業(yè)中，薪酬可占企業(yè)成本的 60 %-70 %。在某些行業(yè)(如汽車制造業(yè)、財(cái)會服務(wù))內(nèi)部，薪酬成本在各競爭者之間有巨大的差異，那些在控制薪酬成本方面表現(xiàn)出色的企業(yè)能獲得對其競爭者的某種財(cái)務(wù)優(yōu)勢。許多企業(yè)在面臨生存危機(jī)時，企業(yè)重構(gòu)戰(zhàn)略的一個主要方面就是裁員以降低人力成本。但是，降低薪酬達(dá)到成本領(lǐng)先有一個前提，即企業(yè)生產(chǎn)率應(yīng)保持不變。否則，生產(chǎn)率下降就會抵消成本降低的好處。但現(xiàn)實(shí)中一些企業(yè)卻經(jīng)常忽視了削減薪酬的負(fù)面影響。例如，在面臨經(jīng)濟(jì)蕭條時，企業(yè)有時會削減某些關(guān)鍵技術(shù)人員的薪酬，以降低成本，導(dǎo)致這些人員離開企業(yè)，但卻忽視了其他員工不能很好勝任工作，導(dǎo)致經(jīng)營受到更大損害。2.間接影響。這是指良好的戰(zhàn)略薪酬體系能夠影響雇員的工作態(tài)度、工作方式，導(dǎo)致企業(yè)績效的改變，進(jìn)而作用于競爭優(yōu)勢。薪酬可以影響雇員的工作質(zhì)量和對顧客需求關(guān)注的程度，也能影響他們自愿靈活處理事務(wù)、學(xué)習(xí)新技能以及提出創(chuàng)新和改進(jìn)性建議的積極性，甚至影響他們利用工會或法律對抗雇主的傾向。因此，好的薪酬體系設(shè)計(jì)可以改善企業(yè)的生產(chǎn)能力和效益，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的另一個間接源泉。薪酬體系能對員工的結(jié)果產(chǎn)生直接影響。例如，提供有吸引力的薪酬，公平、公正地對待員工，都會增強(qiáng)員工的工作滿意度和對組織的忠誠感和責(zé)任感，提高工作的積極性和創(chuàng)造性。組織的績效由產(chǎn)出、員工留用、企業(yè)形象構(gòu)成。產(chǎn)出指企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、數(shù)量和創(chuàng)新性。當(dāng)員工的結(jié)果符合企業(yè)利益時，即員工具有積極的工作態(tài)度并且既有能力又有動機(jī)，就會產(chǎn)生較高的生產(chǎn)力 (包括數(shù)量和質(zhì)量方面 )。這樣的員工也較少辭職，因?yàn)閱T工留在組織內(nèi)的意愿很大程度上依賴于他們對組織的責(zé)任感和工作滿意度。同時，工作滿意和實(shí)施承諾的員工也會對外標(biāo)榜自己的企業(yè)。此外，當(dāng)員工有能力并以一種助人和友善的方式對待顧客時，顧客將以贊許的眼光看待該企業(yè)。因此，一旦通過有效的薪酬管理體系導(dǎo)致組織績效提高時，競爭優(yōu)勢就達(dá)到了。例如，當(dāng)企業(yè)通過有效的薪酬管理實(shí)踐提高產(chǎn)出的數(shù)量時，單位成本就會下降;人員流動率也降到最低，以防止不必要的培訓(xùn)開支，進(jìn)而提高成本領(lǐng)先的程度。同樣，企業(yè)要以產(chǎn)品獨(dú)特性獲取競爭優(yōu)勢，就必須生產(chǎn)出高于競爭者的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)或者生產(chǎn)出競爭者難以模仿的產(chǎn)品。要達(dá)到這一目的，就需要企業(yè)員工優(yōu)異的工作績效，這些也依賴于企業(yè)實(shí)施有效的薪酬管理活動。

二、戰(zhàn)略性薪酬體系的構(gòu)建

通過以上的分析可以看出：有效的薪酬體系不僅可以通過成本領(lǐng)先和標(biāo)歧立異戰(zhàn)略來提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，而且，相對于資本投資、技術(shù)等傳統(tǒng)要素來說，薪酬體系本身是蘊(yùn)含于企業(yè)中的難于交易和仿效的、稀有的、特定的一套資源和能力，具有戰(zhàn)略意義。根據(jù)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)，薪酬帶來的真正競爭優(yōu)勢來源于：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬體系如何適應(yīng)、薪酬體系與其他活動之間的適應(yīng)性以及薪酬體系如何實(shí)施等。這些就是薪酬戰(zhàn)略所要研究的內(nèi)容。

事實(shí)上，任何支付員工薪酬的企業(yè)都有薪酬戰(zhàn)略。有些企業(yè)對此有明文規(guī)定或清楚的表述，以便所有員工都知道并理解，有些企業(yè)雖然可能沒有意識到它們有薪酬戰(zhàn)略，但的確也存在著，只不過沒有被表述出來或是臨時歸納。薪酬戰(zhàn)略可以從已作的薪酬決策中體現(xiàn)出來，或從薪酬實(shí)踐中總結(jié)出來。薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，主要包括：①薪酬目標(biāo)，②內(nèi)部一致性，③外部競爭力，④員工的貢獻(xiàn)，⑤薪酬管理�；�于以上五個問題的所有決策，相互交織形成一個完整的格局，構(gòu)成了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。這些決策是建立薪酬制度的基石，也是指導(dǎo)薪酬管理達(dá)到既定目標(biāo)的行動綱領(lǐng)。通過制訂和實(shí)施適合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)可以充分利用薪酬這一激勵杠桿，向員工傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，調(diào)動員工的積極性。

權(quán)變理論認(rèn)為，任何薪酬戰(zhàn)略都存在這樣一個前提，企業(yè)戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略聯(lián)系越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率就會越高。薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略而設(shè)定，以幫助企業(yè)增加利用市場的機(jī)會，提升企業(yè)內(nèi)部的組織優(yōu)勢，最終實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的提升。例如，對于開拓創(chuàng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略來說，偏重獎勵成功的開發(fā)新產(chǎn)品或新服務(wù)的行為，或是生產(chǎn)過程的創(chuàng)新行為，如縮短產(chǎn)品設(shè)計(jì)到投放市場時間的創(chuàng)新行為;對于成本領(lǐng)先的經(jīng)營戰(zhàn)略，則通過將成本降低到最低點(diǎn)，獎勵生產(chǎn)效率的不斷提高、工序操作的專門化來強(qiáng)調(diào)以成本為中心;至于以顧客為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略則更為強(qiáng)調(diào)顧客的滿意度、獲得率和保持率，其薪酬戰(zhàn)略的重點(diǎn)是獎勵員工讓顧客滿意的行為和表現(xiàn)。企業(yè)所處的環(huán)境在不斷變化，經(jīng)營戰(zhàn)略也相應(yīng)在變化，薪酬戰(zhàn)略必須隨之而變。以IBM公司為例，當(dāng)其經(jīng)營戰(zhàn)略是占有計(jì)算機(jī)主機(jī)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位時，為取得很高的邊際利潤，公司強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的一致性，開發(fā)良好的職務(wù)評價(jià)計(jì)劃、等級化的決策程序與基于終生雇傭政策的薪酬戰(zhàn)略，這些都較好地服務(wù)于公司當(dāng)時的經(jīng)營戰(zhàn)略。但到了20世紀(jì)80年代后期，這一戰(zhàn)略因?yàn)槿狈�靈活性，不能適應(yīng)市場的快速變化。IBM重新設(shè)計(jì)了其經(jīng)營戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)成本控制、風(fēng)險(xiǎn)意識、顧客至上;相應(yīng)地，IBM改變其薪酬戰(zhàn)略，突出薪酬體系中獎金的權(quán)重，以支持已變化的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而促使企業(yè)得到持續(xù)的發(fā)展。

薪酬戰(zhàn)略的選擇還必須考慮企業(yè)的發(fā)展階段。一個企業(yè)一般要經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。在初創(chuàng)期，企業(yè)需要采用較高薪酬吸引優(yōu)秀人員加入，故薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)外部的競爭性，而員工職位職責(zé)尚不明確，薪酬的內(nèi)部公平性不重要，由于資金緊張，薪酬中基本工資和福利比重較小，而鼓勵個人業(yè)績的獎金比重較高。在成長期，為保證企業(yè)快速成長，薪酬戰(zhàn)略仍要強(qiáng)調(diào)外部競爭性，但此時職位規(guī)范已經(jīng)建立，開始重視內(nèi)部公平性，資金狀況支持基本工資、福利及長期激勵薪酬的增加。在成熟期，企業(yè)處于最佳狀態(tài)，管理更加規(guī)范，企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展要依靠組織效率與團(tuán)隊(duì)協(xié)作。所以，薪酬戰(zhàn)略更重視薪酬的內(nèi)部公平性，而不再強(qiáng)調(diào)外部競爭性，基本薪酬與福利較高，個人績效薪酬相對少一些，較重視團(tuán)隊(duì)績效薪酬。在衰退期，企業(yè)發(fā)展處于低谷，財(cái)務(wù)狀況較差，員工不穩(wěn)定，此時，薪酬戰(zhàn)略的選擇應(yīng)強(qiáng)調(diào)優(yōu)秀員工薪酬的外部競爭性，因企業(yè)采取收縮戰(zhàn)略，故強(qiáng)調(diào)個人的績效薪酬和長期激勵意義不大，剛性的基本薪酬占主要部分。

如果管理者把薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)自身發(fā)展階段等聯(lián)系起來，并對員工關(guān)系做出靈敏反應(yīng)，在全球范圍內(nèi)具有競爭力，那么企業(yè)就更可能取得競爭優(yōu)勢。