通常我們在績效考核中的能力態(tài)度指標(biāo)是通過某位員工的直接上級對自己打分來得到的，可是在實(shí)際操作中，由于各級部門負(fù)責(zé)人、主管領(lǐng)導(dǎo)對打分的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一或者對工作要求的嚴(yán)格程度有差別造成了在實(shí)際操做中經(jīng)常會出現(xiàn)有的部門得分趨中、偏高或者偏低的情況，這些都會對考核結(jié)果的應(yīng)用帶來不小的麻煩，也會與實(shí)際工作時的表現(xiàn)有所差別。下面秦超老師就從幾個角度來談一談對能力態(tài)度指標(biāo)的運(yùn)用。

首先，我們先要采用秦超老師上一篇關(guān)于《跟奧運(yùn)會學(xué)定性指標(biāo)》的細(xì)分、難度分級、權(quán)利切分、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)等方法。下面我們具體聊一聊關(guān)于運(yùn)用能力態(tài)度指標(biāo)的一些方法。

一、故事描述法：很多不可量化的指標(biāo)可以采用故事描述的方法進(jìn)行設(shè)定指標(biāo)，什么叫盡職盡責(zé)？什么叫敬業(yè)精神？我們要將這些虛化的詞語具體化，這樣我們就會有很多故事描述的遐想空間。比如：

1）敬業(yè)精神故事一：工作現(xiàn)象：夜里公司突然發(fā)生情況需要來人處理，有些人推三阻四、有些人不接電話，但還有些人隨叫隨到。

指標(biāo)來源為：能及時接受和執(zhí)行完成領(lǐng)導(dǎo)交代的臨時行任務(wù)；指標(biāo)設(shè)計：按規(guī)定時間，及時完成領(lǐng)導(dǎo)交代的臨時任務(wù)（完成為滿分，每不及時一次扣xx分，2次為0分）

2） 敬業(yè)精神故事二：工作現(xiàn)象：不是自己的本職工作，但是看到公司遇到緊急問題的時候多次挺身而出，加班加點(diǎn)。

指標(biāo)來源為：能在非工作過時間，完成非本身工作任務(wù)的工作。（本職應(yīng)該完成的未完成，加班完成不算）

指標(biāo)設(shè)計：非本職工作以外加班2次以上（完成為滿分，每少一次扣1.5分，少于1次的為0分）

二、動作分解法：和秦超老師上一篇關(guān)于定性考核的文章一樣，進(jìn)行動作分解也是一種非常管用的能力態(tài)度指標(biāo)考核方法。這些分解方法主要是以結(jié)果為導(dǎo)向，哪怕是過程結(jié)果都沒有問題。結(jié)果的判定使得考核更加直觀，特別是在能力的考核方面，將能力細(xì)分為各項(xiàng)在企業(yè)日常工作中執(zhí)行動作與執(zhí)行結(jié)果。多角度判定能力指標(biāo)，以及進(jìn)行設(shè)計更加量化的考核指標(biāo)。本身能力態(tài)度指標(biāo)的權(quán)重就只占總體考核的一部分，而再將這一部分進(jìn)行分解，切分更多的細(xì)節(jié)也是比較麻煩的，不利于考核得分的計算，因此應(yīng)抓住此崗位的重點(diǎn)來進(jìn)行動作細(xì)分。

三、一票否決法：能力態(tài)度指標(biāo)的評分過程，本身就是定性的，因此，秦超老師在設(shè)計指標(biāo)的計算方法的時候，主張不太多的運(yùn)用分?jǐn)?shù)、比率來體現(xiàn)。用最簡單的方法：指標(biāo)達(dá)到了就有分?jǐn)?shù)，沒有達(dá)到就沒有分?jǐn)?shù)。定性的指標(biāo)就不要用定量的計算方法。如果按照量化指標(biāo)的計算比率等等方法就會出現(xiàn)難以打分，發(fā)出的分?jǐn)?shù)不能匹配工作的結(jié)果。

另外，在相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)濟(jì)類部門等，都應(yīng)給在能力態(tài)度指標(biāo)中設(shè)計廉潔等相關(guān)指標(biāo)，并且出現(xiàn)問題一定是一票否決，或者扣除全年績效獎金，如觸犯相關(guān)法律規(guī)定的，送公安部門處理。嚴(yán)格杜絕此類事情的發(fā)生，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化中不可觸碰的底線。

四、打分修正法；打分修正法，是對不同的考核主體負(fù)責(zé)人的打分偏好的修正方法。多方位進(jìn)行修正，越級修正、平級修正、反向修正等。每個人的打分標(biāo)準(zhǔn)不一樣，修正的目的其實(shí)也是再次進(jìn)行權(quán)力切分考核，多維度的對能力態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行評估。

也可以采用系數(shù)方法進(jìn)行計算，比如甲部門經(jīng)理平時比較嚴(yán)格，要求比較高，做得再好得分也比較偏低，而乙部門經(jīng)理比較評價寬泛，部門基本得分都很高。這情況平時的績效考核中到無所謂，但是這次公司舉辦績效大比拼、末位淘汰活動中。甲部門的員工就明顯的不占優(yōu)勢，面對這種情況我可以采用部門得分與個人得分掛鉤，采用一定的系數(shù)進(jìn)行計算，修正系數(shù)法使得最終排名結(jié)果越來越趨向于合理化和可比性。

中國成長性企業(yè)績效考核中的定性、能力態(tài)度考核工作還任重道遠(yuǎn)。也許當(dāng)我們的管理基礎(chǔ)提升到一定階段的時候，我們的那些績效考核中的應(yīng)急方法也便一一的失去作用，當(dāng)應(yīng)急方法失去作用的時候，也正是我們管理走向成熟、標(biāo)準(zhǔn)的時候。

高中層管理人員工作態(tài)度績效考指標(biāo)