衡量的對象決定衡量的結(jié)果。高層管理者應(yīng)明白組織的衡量體系對經(jīng)理和員工的行為影響深遠，同時也應(yīng)明白傳統(tǒng)的財務(wù)衡量指標如投資回報率（ROI）和每股盈利率會對持續(xù)的改進和創(chuàng)新——今天的競爭性環(huán)境要求我們必須如此——給出誤導(dǎo)信號。盡管傳統(tǒng)的財務(wù)績效衡量在工業(yè)時代運轉(zhuǎn)良好，但在崇尚技術(shù)和能力的今天，它們已經(jīng)不再適用了。

當管理者和學(xué)者們試圖糾正當前績效衡量體系的不足時，一些人已經(jīng)強調(diào)市場財務(wù)衡量更有效，另一些人指出，“忘掉財務(wù)衡量指標吧。改進營運衡量指標（如運作周期和不良率），財務(wù)結(jié)果自然到來�！钡�是管理者們不應(yīng)該在財務(wù)與營運衡量指標之間進行挑選。通過對許多公司的觀察以及親身實踐，我們發(fā)現(xiàn)高層管理者不會只依賴一種衡量指標而排除其他指標。他們認識到?jīng)]有一種單獨的指標能夠提供明晰的績效目標或把注意力集中在商業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域。管理者們想要在財務(wù)指標與營運指標之間尋求一種平衡。

在總結(jié)了12家公司領(lǐng)先的績效評價體系的成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上，經(jīng)過長達一年的潛心研究，我們設(shè)計了平衡計分卡——一種能讓高層管理者快速且深入地了解公司業(yè)務(wù)的衡量指標。平衡計分卡包含了反映過去營運結(jié)果的財務(wù)衡量指標，并且在客戶滿意度、內(nèi)部流程和組織的創(chuàng)新與改進活動方面，用營運衡量指標補充財務(wù)衡量指標——這些營運衡量指標可提升未來的財務(wù)績效。

我們可將平衡計分卡與飛機上駕駛艙的儀表盤和指示器類比。駕駛飛機是一項復(fù)雜的任務(wù)，飛行員需要航行中許多方面的詳細信息。他們需要關(guān)于燃料、空速、經(jīng)度、方位、目的地和其他能夠顯示當前和未來環(huán)境的指示物的信息。僅依賴一種工具是致命的。類似的，如今管理一個組織的復(fù)雜性要求管理者能夠同時在幾個方面考察績效。

平衡計分卡可使管理者從四個重要的維度來看業(yè)務(wù)。請看下面“平衡計分卡與績效衡量的關(guān)系”，它解答了四個基本問題：

◎　顧客如何看待我們？（顧客維度）

◎　我們的優(yōu)勢是什么？（內(nèi)部業(yè)務(wù)維度）

◎　我們是否能夠持續(xù)進步并創(chuàng)造價值？（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)維度）

◎　我們?nèi)绾慰创�股東？（財務(wù)維度）

平衡計分卡不僅能從這四個維度來為高層管理者提供信息，它還能通過限制指標使用的數(shù)量來減少信息量。公司幾乎不會因指標太少而煩惱。通常，每當雇員或顧問提出一個有價值的建議時，他們就會增加新的衡量指標。而平衡計分卡使管理者把注意力集中在少數(shù)的關(guān)鍵指標上。

一些公司已經(jīng)采用了平衡計分卡。他們使用計分卡的早期經(jīng)驗證實了計分卡可以滿足許多管理上的需求。第一，平衡計分卡將許多看來零散的競爭要素放在一份管理報告中：顧客導(dǎo)向、敏捷反應(yīng)、提高品質(zhì)、強調(diào)團隊合作、縮短新產(chǎn)品上市時間以及長期的管理問題。第二，計分卡防止顧此失彼的情況發(fā)生。平衡計分卡迫使高層管理者同時考慮所有重要的營運指標，并看到是否為了達成某個改善的目標而犧牲了另一個。目標即使定得很好，達成目標的方式卻可能并不理想。例如，公司可以用兩種完全不同的方法縮短上市時間：改進新產(chǎn)品推介的方式，或只是做與現(xiàn)有產(chǎn)品有些微差別的產(chǎn)品。要降低新產(chǎn)品計劃的費用，可以用減少計劃時間，或是增加每批產(chǎn)品的數(shù)量來實現(xiàn)。同樣地，產(chǎn)出量和初次通過率上升，很可能是因為產(chǎn)品組合方式更加標準化，更容易生產(chǎn)，但邊際利潤卻很低。

我們將通過介紹一個半導(dǎo)體公司開發(fā)出自己的平衡計分卡的經(jīng)歷來解釋公司是如何設(shè)計他們自己的平衡計分卡。（以下將此半導(dǎo)體公司稱為電子設(shè)備公司ECI.）ECI將計分卡視為一種清晰、簡潔，可用來實現(xiàn)組織高層戰(zhàn)略目標的方法。該公司的計分卡將高層管理者的注意力鎖定在當前少數(shù)關(guān)鍵指標上和未來績效上。

客戶維度：顧客如何看待我們？

如今，許多公司都有一個共同的使命，那就是關(guān)注客戶�！霸跒榭蛻魟�(chuàng)造價值方面爭做第一”是典型的使命陳述。因此，公司如何從客戶維度來運作已成為高層管理者的工作重點。平衡計分卡要求管理者將他們在客戶服務(wù)方面的一般使命陳述轉(zhuǎn)換為與客戶密切相關(guān)的具體的衡量指標。

客戶的關(guān)注傾向于四方面：時間、品質(zhì)、性能與服務(wù)、成本。前置期（從決定生產(chǎn)至實際投產(chǎn)相隔的時間）衡量了公司滿足客戶需要所必需的時間。對于已經(jīng)存在的產(chǎn)品，前置期衡量了自顧客下訂單到貨品或服務(wù)送達客戶手中的時間。對于新產(chǎn)品，前置期衡量了上市時間，或衡量了一個新產(chǎn)品從設(shè)計到開始發(fā)貨所要花費的時間。作為被客戶預(yù)期和比較的品質(zhì)，它衡量了新產(chǎn)品的瑕疵程度。品質(zhì)也可以衡量公司按時運送和運送預(yù)測的準確性。性能與服務(wù)的結(jié)合衡量了公司的產(chǎn)品或服務(wù)如何為它的客戶創(chuàng)造價值。

要使平衡計分卡生效，公司應(yīng)該明確時間、品質(zhì)、性能與服務(wù)要達到的目標，然后將這些目標轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標。例如，ECI的高層管理者設(shè)置了客戶績效的基本目標：盡快將標準產(chǎn)品打入市場，改進客戶進行交易的時間，通過與客戶合伙經(jīng)營成為客戶選擇的供給商，開發(fā)新產(chǎn)品以迎合客戶的需求。經(jīng)理將這些基本的目標轉(zhuǎn)換成四項具體的目標，并為每項目標確定了一個適當?shù)暮饬繕藴剩ㄒ奅CI的平衡計分卡列表）。

追蹤這些提供了一系列吸引人的解釋的特定目標，ECI衡量了新產(chǎn)品的銷售百分比和所有產(chǎn)品的銷售百分比。這些信息從企業(yè)內(nèi)部就可得到，但是某些其他的衡量指標迫使公司從外部獲取數(shù)據(jù)資料。為了確定公司是否達到了可信賴地、負責任地供給產(chǎn)品這一目標，ECI向客戶尋求幫助。當公司發(fā)現(xiàn)每一位客戶對 “可信賴地、負責任地供給”的定義都不同時，ECI建立了一個與每個重要客戶定義的因素一致的數(shù)據(jù)庫�？蛻艨冃У耐獠亢饬哭D(zhuǎn)變，促使ECI重新定義了“準時”的概念，以便能與客戶的期望相匹配。一些客戶這樣定義“準時”：任何一個裝載的貨物在計劃交貨的五天內(nèi)到達，而另一些客戶使用“九天窗口”制（nine-day window）。然而ECI本身一直使用的是“七天窗口”制（seven-day window），這意味著一方面公司不能使部分客戶滿意，另一方面又使一部分客戶超滿意。同時，ECI邀請它的十個最重要的客戶對其在所有的供應(yīng)商中進行排名。

依據(jù)客戶的評價來衡量公司的績效，迫使公司從客戶的視角來審視績效。一些公司雇用第三方進行匿名客戶調(diào)查，得到客戶導(dǎo)向報告表。比如J. D. Powers質(zhì)量調(diào)查表，它已經(jīng)成為汽車工業(yè)的績效標準；而運輸部門按時到達和丟失包裹的衡量為航空公司提供了內(nèi)部標準。樣板流程是另一個科技公司用來與它的競爭者比較績效的最佳實踐經(jīng)驗。許多公司引進了“最佳標桿”比較計劃：例如，公司在一個行業(yè)中發(fā)現(xiàn)了最好的分配體系，在另一個行業(yè)發(fā)現(xiàn)薪水總額的最低支出，然后，將這些最佳實踐經(jīng)驗糅合為一個組合，形成自己的績效目標。

公司除了衡量時間、品質(zhì)、性能與服務(wù)外，還必須對產(chǎn)品的成本持謹慎的態(tài)度。但是客戶認為價格只是他們與供給商打交道時，投入成本的一部分。其他的供應(yīng)商導(dǎo)向成本包括從訂單、計劃交貨、支付材料費用，到接受、檢查、處理、儲存材料，再到遺棄、再造、淘汰材料，最后還有因錯誤的投遞計劃被打亂的成本。一個優(yōu)秀的供應(yīng)商提供的產(chǎn)品相比于其他小販會索要一個較高的單價，盡管如此它還是一個價格較低的供應(yīng)商。因為它能為生產(chǎn)過程提供及時的、數(shù)量準確的、無瑕疵的產(chǎn)品。并且能夠通過電子數(shù)據(jù)內(nèi)部交換系統(tǒng)（EDI）來減少因訂貨、開發(fā)票以及支付原料費而產(chǎn)生的麻煩。

內(nèi)部業(yè)務(wù)維度：我們的優(yōu)勢是什么？

以客戶為基礎(chǔ)的衡量指標是重要的，但是它們必須轉(zhuǎn)化成公司內(nèi)部滿足客戶期望的衡量指標。畢竟，極好的客戶績效源自整個組織產(chǎn)生的流程、決定和行動。管理者需要關(guān)注這些關(guān)鍵的內(nèi)部運營，才能夠使這些衡量指標滿足客戶的需要。平衡計分卡的第二部分提供給管理者的便是內(nèi)部運營維度。

平衡計分卡的內(nèi)部衡量指標應(yīng)該源于對客戶滿意度有最重要的影響的業(yè)務(wù)流程——比如那些影響周轉(zhuǎn)期、品質(zhì)、員工技能、生產(chǎn)率的因素。公司也應(yīng)該努力識別和衡量公司的核心競爭力和能確保公司持久的市場領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的重要技術(shù)。公司應(yīng)該決定他們必須在什么樣的流程和競爭力上占優(yōu)勢，并指定每一項的衡量標準。

ECI的管理者認定亞微米技術(shù)是決定其市場地位的核心。他們也決定必須關(guān)注制造精良、設(shè)計生產(chǎn)率、新產(chǎn)品的引進。公司為這四個內(nèi)部業(yè)務(wù)目標分別開發(fā)了運營衡量指標。

為了在周轉(zhuǎn)期、品質(zhì)、生產(chǎn)率、成本方面達到目標，管理者必須設(shè)計出與員工行為有關(guān)的衡量指標。既然這么多的行為發(fā)生在部門和工作地點里，管理者需要將所有的周轉(zhuǎn)期、品質(zhì)、產(chǎn)品和成本的衡量指標分解成各部門的指標。這樣，衡量指標就會把高層管理者對關(guān)鍵的內(nèi)部流程的判斷與影響組織整體運營目標的個體行為聯(lián)系起來。這個聯(lián)系保證了公司基層員工對行為、決策和有助于實現(xiàn)公司整體目標的改進有明確的目標。

信息系統(tǒng)在幫助管理者分解總體衡量指標上有極重要的地位。當一個突如其來的信號出現(xiàn)在平衡計分卡上時，管理者可以通過對信息系統(tǒng)提出問題來找到問題的根源。例如，如果按時交付的總衡量指標很少，有著一個很好的信息系統(tǒng)的管理者可以超越總衡量指標而通過一個特殊的裝置來快速確認每天對每個客戶的延遲交貨。

然而，如果這個信息系統(tǒng)反映遲鈍，它就會成為績效衡量的致命弱點。ECI的管理者們由于這樣一個運營信息系統(tǒng)的缺乏而被限制了。他們最大的擔心就是計分卡的信息不及時；報告經(jīng)常比公司日常管理落后一周，而且衡量指標必須和衡量管理者的指標以及衡量基層員工的指標相聯(lián)系。公司正在開發(fā)一個更為靈活的信息系統(tǒng)來消除這種制約。

創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度：我們是否能夠持續(xù)進步并創(chuàng)造價值？

平衡計分卡以客戶為基礎(chǔ)的內(nèi)部流程衡量指標證明了公司考慮的因素對競爭成功很重要。但是成功的目標一直在變。激烈的全球化競爭要求公司能持續(xù)地改進他們現(xiàn)存的產(chǎn)品和流程，并能隨著能力的不斷增長引進新產(chǎn)品。

公司的創(chuàng)新、進步、學(xué)習(xí)能力與公司的價值有直接的聯(lián)系。這就是說，只有通過持續(xù)地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多的價值，提高流程效率，公司才能進入新市場，增加收入和利潤——總之，獲得成長并由此增加股東價值。

ECI的創(chuàng)新衡量指標關(guān)注公司快速開發(fā)和引進標準產(chǎn)品的能力。公司期待的產(chǎn)品將構(gòu)成未來銷售量的主要部分。公司的生產(chǎn)改良衡量指標重點在新產(chǎn)品，目標是在新產(chǎn)品的生產(chǎn)上達到穩(wěn)定狀態(tài)，而不是提高現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)。像許多其他公司一樣，ECI使用新產(chǎn)品的銷售百分比作為創(chuàng)新和進步的一項衡量指標。如果新產(chǎn)品的銷售額有下滑趨勢，管理者能夠檢查出問題是出在新產(chǎn)品的設(shè)計還是新產(chǎn)品的引進上。

一些公司除了衡量其產(chǎn)品和流程的創(chuàng)新外，還為其現(xiàn)有的流程的改良設(shè)定了目標。例如，美國模擬器件公司（Analog Devices，一個位于馬薩諸塞州的半導(dǎo)體生產(chǎn)制造商）期望管理者不斷地提高客戶績效和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績效。公司為準時交付率、周轉(zhuǎn)期、缺陷率和產(chǎn)量估算了改良的明確比例。

其他公司，像美利肯（Milliken & Co.），要求管理者在指定的時間內(nèi)作出改良。美利肯不希望“合伙人”（公司如此稱呼員工）在贏得了鮑德里奇獎（美國國家質(zhì)量獎Baldridge Award）后自滿。董事長兼首席行政官羅杰。美利肯（Roger Milliken）讓每個工廠推行“十–四”改造方案：在未來4年，流程錯誤指標、投遞失誤指標和廢料減少10%.這些目標強調(diào)持續(xù)改進在客戶滿意度和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中的地位。

財務(wù)維度：我們?nèi)绾慰创�股東？

財務(wù)績效衡量指標顯示了一個公司的戰(zhàn)略，實施的新體制以及領(lǐng)導(dǎo)層是否有助于公司財務(wù)的改進，典型的財務(wù)目標是與利益，成長和股東價值相聯(lián)系的。ECI簡單表述了自己的財務(wù)目標：生存，成功和興盛。生存通過現(xiàn)金流得以評估，成功通過季度銷售額的增長評估，而興盛則通過市場份額的增長和利潤回報進行評估。

但鑒于今天的商業(yè)環(huán)境，高層管理者應(yīng)該從財務(wù)維度看待商業(yè)嗎？他們應(yīng)該關(guān)注類似季度銷售額和營業(yè)收入這種短期的績效衡量指標嗎？好多人對財務(wù)衡量指標提出了批評，因為衡量指標缺乏良好的數(shù)據(jù)紀錄，而且只關(guān)注過去，同時并沒有反映目前塑造價值的行動。預(yù)測未來現(xiàn)金流并將他們折為現(xiàn)值的一個粗略估價的股東價值分析是使財務(wù)分析更具有前瞻性的一次嘗試。但是，它仍然是以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)，而不是在驅(qū)使現(xiàn)金流的活動和流程上進行分析。

有些批評家對財務(wù)衡量指標的批評更加深刻。他們認為競爭的條件發(fā)生了變化，而傳統(tǒng)的財務(wù)衡量指標并沒有改善顧客滿意度、品質(zhì)、周轉(zhuǎn)期和員工的動機。在他們看來，財務(wù)績效是經(jīng)營活動的結(jié)果，因而財務(wù)上的成功應(yīng)該是遵循基本原理的邏輯結(jié)果。換言之，公司應(yīng)該停止以財務(wù)衡量指標為導(dǎo)航。通過經(jīng)營中的基本規(guī)則的改進，經(jīng)濟效益將會隨之改善。

聲稱財務(wù)分析沒有必要是不正確的，這至少有兩方面原因。一是設(shè)計良好的財務(wù)管理體系能夠進一步改善（而非阻礙）組織的管理計劃的總體品質(zhì)（見“公司如何使用日常財務(wù)報表提升其品質(zhì)”）。更為重要的是，所謂改進運營績效和財務(wù)上成功之間的聯(lián)系是極其微弱與不確定的。

在1987～1990年這三年中，一家NYSE的電子公司進行了一次在品質(zhì)上取得數(shù)量級的提高又可達到準時交付的試驗。外在缺陷率從百萬分之五百降到百萬分之五十，準時交付率從70%升為90%，產(chǎn)量也從26%升為51%.這些在品質(zhì)、產(chǎn)量、顧客服務(wù)方面的重大改進為公司提供了潛在的利益嗎？令人遺憾的是沒有。在相同的三年中，公司的財務(wù)績效并未顯示有顯著的提高。它的股價也降到只有1987年7月時的三分之一。在制造水平上的適當改進并沒有被轉(zhuǎn)化為盈利的增加。新產(chǎn)品的緩慢上市和開拓一個新的或有更多顧客需求市場的失敗，都會阻礙公司實現(xiàn)因生產(chǎn)進步而帶來效益。運營上的成效是顯著的，但是公司沒能很好地將之變?yōu)閷嵲诘男б妗?/SPAN>

改善的運營表現(xiàn)和令人失望的財務(wù)績效之間的反差，導(dǎo)致了高層管理者的沮喪。這種沮喪經(jīng)常被華爾街的一些不知名的分析師詬病，因為他們很可能無法通過每一季的短暫變化看到根本性長遠的價值。這些經(jīng)理相信他們正在組織中創(chuàng)造這些價值。但是事實是如果提高的績效沒有反映在賬本里面，經(jīng)理就應(yīng)該再次檢驗他們的任務(wù)和戰(zhàn)略的基本假設(shè)。不是所有長遠戰(zhàn)略都是有收益的戰(zhàn)略。

顧客滿意度的衡量、內(nèi)部業(yè)務(wù)績效、創(chuàng)新和改善，都源自于公司獨特的世界觀和其對核心成功因素的觀點。但是，這個觀點并不是絕對正確。即使一個完善的平衡計分卡的設(shè)置也不能保證公司戰(zhàn)略的成功。平衡計分卡僅僅把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成特定的可以預(yù)測的目標。如同計分卡所衡量的，沒能將運營績效的提高轉(zhuǎn)變成財務(wù)績效的提高會使管理者從頭開始并反思公司的戰(zhàn)略規(guī)劃或其他的實施計劃。

一個例子是，財務(wù)衡量受挫的發(fā)生有時是因為公司沒有跟進他們營運的改善和其他方面的行動。品質(zhì)和周轉(zhuǎn)期的提高可創(chuàng)造更多的產(chǎn)量。經(jīng)理應(yīng)該準備好投入更多的產(chǎn)量或準備更好地處理它。如果經(jīng)營的改善被降到最低點，過多的產(chǎn)量就必須被用來提高工資或被用來消除減少的消費。

當公司改進品質(zhì)和回應(yīng)時間時，他們就取消了建立、檢查、改變超出規(guī)范的商品或重新安排和加快延期訂購的需要。取消這些工作意味著一些人成為多余。公司解雇員工被認為很牽強，特別是這些員工曾經(jīng)是提高產(chǎn)品品質(zhì)和縮短周轉(zhuǎn)期的構(gòu)想者。被解雇的員工只有很少的補償，這樣會損害從業(yè)者的士氣，減少更長遠的改進。但是，公司直到他們的員工和設(shè)備投入生產(chǎn)或公司為了消除因新的更多的產(chǎn)量帶來的開銷而裁員時，才會意識到財務(wù)效益得到了改進。

如果經(jīng)理完全明白他們的品質(zhì)和周轉(zhuǎn)期提高計劃所帶來的結(jié)果，他們可能更傾向于創(chuàng)造產(chǎn)量。然而，為了利用這些自我創(chuàng)新的產(chǎn)量，公司必須增加對已存在的消費者的銷售量，推廣產(chǎn)品給新的消費者（他們是易接近的，因為提高了品質(zhì)和投遞績效），增加新產(chǎn)量的市場覆蓋率。這些行為將會增加公司收入但不會增加公司運營過程中的成本。如果銷售額和研發(fā)（R&D）沒有產(chǎn)生增加的總量，運營改善將會出現(xiàn)更多的產(chǎn)量、失業(yè)、未開發(fā)的能力。定期的財務(wù)報告提醒經(jīng)理只有將品質(zhì)的提高、反應(yīng)時間的縮短、生產(chǎn)率的提高和新產(chǎn)品的增加轉(zhuǎn)變成銷售量和市場份額的提高、運營開支的減少或更高的資產(chǎn)營業(yè)額時，才能使公司獲利。

理論上，公司應(yīng)該說明品質(zhì)、周轉(zhuǎn)期、被引述的前置期、投遞、新產(chǎn)品引進這些方面的改善是如何引起市場份額、運營利潤、資產(chǎn)營業(yè)額的增加和運營開支的減少的。問題是學(xué)習(xí)如何制定運營與財務(wù)之間確切的聯(lián)系。

衡量指標推動公司發(fā)展

隨著平衡計分卡在公司的應(yīng)用，我們開始認識到平衡計分卡從根本上改變了績效衡量的基本假設(shè)。由于參與了此研究項目的公司負責人和財務(wù)副總裁將這一理念帶到組織中，項目的參與者發(fā)現(xiàn)，沒有高層管理者的參與，他們就不可能推行平衡計分卡，因為這些高層管理者有權(quán)制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略。這一點是意義深遠的，因為大多數(shù)現(xiàn)有的績效衡量體系是由財務(wù)專家設(shè)計和監(jiān)督的，很少有負責人迫切地需要高層管理者參與進來。

可能由于傳統(tǒng)的衡量體系源于財務(wù)職能，這個體系偏好于控制員工。傳統(tǒng)的績效衡量體系明確規(guī)定了他們希望員工采取的特殊行動，并衡量員工在實際中是否采取了這些行動。通過這種方法，體系試圖控制員工的行為。

另一方面，平衡計分卡非常適用于那種許多組織正在試圖成為的組織類型。計分卡將戰(zhàn)略和愿景放在中心位置，而不是將控制放在中心位置。它設(shè)立目標，但允許人們采取任何可以實現(xiàn)目標的行為。這些衡量指標引導(dǎo)人們的行為符合組織的整體戰(zhàn)略目標。如果僅僅由于員工工作的環(huán)境經(jīng)常更改，那么高層管理者可能知道最終結(jié)果應(yīng)該是什么，卻不能準確地告訴員工如何實現(xiàn)這個結(jié)果。

這個績效衡量的新方法與很多公司已經(jīng)開始采取的行動是相一致的：如交叉職能結(jié)合，客戶與供應(yīng)商的關(guān)系，全球化規(guī)模，持續(xù)改進，團隊而非個人責任。通過結(jié)合財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、組織的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力這四個維度，平衡計分卡有助于經(jīng)理理解許多關(guān)系，至少經(jīng)理對這些關(guān)系沒有了疑問。這種理解有助于經(jīng)理超越傳統(tǒng)的職能分界的觀念，并且最終改進決策的制定和問題的解決。平衡計分卡使公司保持向前看、向前進而不是倒退。