如果企業(yè)的財(cái)務(wù)管理跟人才管理一樣隨意，那么大多數(shù)企業(yè)都將破產(chǎn)。

許多在財(cái)務(wù)管理方面做得出色的公司，并沒(méi)有一套相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方法，它們甚至不知道該培養(yǎng)什么樣的人才。不管這些企業(yè)在招聘、人才培養(yǎng)和評(píng)估方面下多大的工夫，它們的人才管理總顯得毫無(wú)目的：標(biāo)準(zhǔn)膚淺、觀念過(guò)時(shí)，或者一心只想撞大運(yùn)。還有一些公司突然發(fā)現(xiàn)自己需要一個(gè)新CEO，但并不知道去哪里找。更普遍的現(xiàn)象是，許多公司年復(fù)一年地將員工放在錯(cuò)誤的工作崗位上，導(dǎo)致那些人并未能在工作中做出成績(jī)，這既是對(duì)人力資本的浪費(fèi)，也是對(duì)財(cái)務(wù)資本的浪費(fèi)。

眾所周知，績(jī)效來(lái)自于人的決策和行動(dòng)，人是衡量企業(yè)未來(lái)前景的先行指標(biāo)。人才是一家公司最重要的資源，而解讀人的性格，遠(yuǎn)比分析財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字難得多。

于細(xì)微差別中見(jiàn)人才

"憑感覺(jué)"發(fā)現(xiàn)人才的方法并不靠譜，那些腳踏實(shí)地的管理者不屑于這么做。人力資源部門(mén)通常會(huì)使用某種標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)能力，他們會(huì)將員工進(jìn)行整體分類，給他們貼上諸如此類的標(biāo)簽："戰(zhàn)略能力"、"創(chuàng)新能力"、"良好的溝通能力"、"非常聰明"、"分析能力強(qiáng)"、"具有敏銳的觀察力"等。這種描述方式過(guò)于模糊，在實(shí)際的管理工作中毫無(wú)用處。他們甚至無(wú)法預(yù)測(cè)一個(gè)員工能否勝任某個(gè)職位，更不必說(shuō)去挖掘其特殊才能，將他培養(yǎng)成一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才了。

沃頓商學(xué)院高級(jí)管理課程的一位講師認(rèn)為，類似于"富有創(chuàng)造力、具有創(chuàng)新精神、企業(yè)家精神、溝通力超強(qiáng)"等模棱兩可的詞句，并不能真正界定一個(gè)人的才能。要真正界定一個(gè)人，必須對(duì)此人有一個(gè)全面的了解，"講出和其他人的細(xì)微差別，這源于仔細(xì)觀察此人的行動(dòng)、決策以及行為方式，以獲得充分的信息".

他以史蒂夫—喬布斯重掌蘋(píng)果公司時(shí)如何力挽狂瀾作為例子。2010年6月，蘋(píng)果的市值超過(guò)微軟，連喬布斯自己也認(rèn)為蘋(píng)果的發(fā)展"超乎現(xiàn)實(shí)".導(dǎo)師告訴學(xué)員，喬布斯重掌蘋(píng)果后，舉行了一次特別的董事會(huì)議，會(huì)議室的墻邊擺著當(dāng)時(shí)公司20多種產(chǎn)品，他將產(chǎn)品一個(gè)個(gè)拿下來(lái)，最后只剩下四種產(chǎn)品。他說(shuō)，如果蘋(píng)果能憑借這四種產(chǎn)品彰顯自己的特點(diǎn)，公司便能起死回生。

這個(gè)故事可以證實(shí)喬布斯有兩種顯而易見(jiàn)的特質(zhì)：首先，他知道顧客需要什么；其次，他行事果斷。在他接管這家瀕臨破產(chǎn)的公司十幾年中，喬布斯讓蘋(píng)果變得活力十足，獲利頗豐，他不僅設(shè)計(jì)出全新的產(chǎn)品，還改變了游戲規(guī)則。公司旗下的iPod、iPhone、iPad、iTunes給產(chǎn)業(yè)生態(tài)帶來(lái)了巨大的沖擊力，讓許多音樂(lè)和電信產(chǎn)業(yè)的公司也不得不改變它們的商業(yè)模式。

在蘋(píng)果公司，喬布斯絕大部分時(shí)間都跟近100名軟件、硬件、設(shè)計(jì)、金屬、塑料、玻璃技術(shù)方面的專家泡在一起。每個(gè)星期一的上午，他都會(huì)召集他們回顧和改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)。他就是用這種方法聯(lián)絡(luò)各專業(yè)人才，創(chuàng)造不同凡響的產(chǎn)品。十幾年來(lái)，他幾乎從不間斷，一周4個(gè)小時(shí)，他跟各領(lǐng)域的專家建立精神和感情的溝通，了解他們最新的創(chuàng)意和想法。這種方法就跟某支運(yùn)動(dòng)隊(duì)經(jīng)過(guò)千錘百煉，最后成為冠軍隊(duì)伍的過(guò)程一樣。喬布斯一絲不茍、持之以恒地做好每一件事，將所有"碎片"聯(lián)結(jié)起來(lái)，這也是他區(qū)別于一般CEO的地方。

判斷人才的"軟技能"

解讀喬布斯跟培養(yǎng)人才有什么關(guān)系？透過(guò)沃頓商學(xué)院的課堂討論，我們已看到人才管理大師是怎么做的：他們總是仔細(xì)觀察、認(rèn)真思考、準(zhǔn)確表達(dá)。學(xué)員們總結(jié)了喬布斯身上的特質(zhì)：他天賦稟異，他不僅知道顧客現(xiàn)在想要什么，而且能夠預(yù)見(jiàn)顧客將來(lái)想要什么。更重要的是，他創(chuàng)立讓公司獲利最豐并有效執(zhí)行的商業(yè)模式。他將產(chǎn)品看成一種體驗(yàn)，而不僅僅是商品。他憑借非同尋常的才能將先進(jìn)技術(shù)和用戶體驗(yàn)完美結(jié)合。他清楚地知道自己需要解決的是什么問(wèn)題，不管這些問(wèn)題看起來(lái)有多復(fù)雜，他總能找到合適的人去解決，從不理會(huì)那些人的身份和地位如何。

另外，喬布斯是一名溝通大師。他能有效地跟顧客、員工、合作伙伴溝通，讓他們也成為其產(chǎn)品的狂熱粉絲，他能讓他們信任自己、信任蘋(píng)果公司，從而信任蘋(píng)果品牌。

正是因?yàn)檫@些個(gè)人特質(zhì)才鑄就了獨(dú)一無(wú)二的喬布斯。而更重要的是，如何將這些特質(zhì)組合在一起。人才管理大師不會(huì)通過(guò)一些陳腔濫調(diào)或者機(jī)械式的測(cè)試方法去評(píng)估人才。他們會(huì)用心觀察員工的一舉一動(dòng)，久而久之，在其他領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)誠(chéng)布公地討論這些人時(shí)，人才管理大師會(huì)將他的觀察所得告訴大家，然后，他們會(huì)進(jìn)一步了解這個(gè)人特質(zhì)的集中體現(xiàn)。旨在全面了解此人的特點(diǎn)，了解他身上與眾不同的地方。

簡(jiǎn)而言之，人才管理大師會(huì)努力跟人建立親近的關(guān)系，以便了解每個(gè)人的本質(zhì)，這種判斷人才的"軟技能"就跟對(duì)具體數(shù)據(jù)的分析一樣有實(shí)效。他們會(huì)詳細(xì)地觀察人才，并跟其他的觀察對(duì)象作比較。每次會(huì)面都會(huì)留意，日積月累之后，他們會(huì)不自覺(jué)地在腦海里勾勒出這個(gè)人的整體印象。這種更深層次、更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者作出準(zhǔn)確決策的關(guān)鍵。

人才管理藝術(shù)

人們研究人才管理的科學(xué)與藝術(shù)，幾乎無(wú)一例外地從通用電氣開(kāi)始。1981-2001年，通用電氣在傳奇式CEO杰克。韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，公司一直在人才管理模式上不斷創(chuàng)新，甚至被人稱為"革命的搖籃".通用電氣的人才培養(yǎng)制度，已經(jīng)成為業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，并被其他公司競(jìng)相模仿。

拉里—約翰斯頓辭職時(shí)，通用電氣刷新了一項(xiàng)紀(jì)錄——不到半天就任命了新的接任者，并在下班前就宣布了這項(xiàng)人事變動(dòng)。公司的這種做法也成為企業(yè)界的標(biāo)桿。通用電氣不允許高層領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)職位空缺，一天也不行。

公司高管突然辭職，大多數(shù)公司都會(huì)亂成一團(tuán)，惠普在馬克—赫德突然離去時(shí)就是這樣。公司手忙腳亂地請(qǐng)獵頭公司幫忙挑選候選者。在此期間，他們會(huì)選出一位臨時(shí)的接替者，整家公司找不到正確的方向，這種混亂局面可能持續(xù)數(shù)周甚至數(shù)月。員工也會(huì)因?yàn)檫@種不確定性和甚囂塵上的流言弄得士氣低落，效率下降；有望接替職位者也會(huì)爭(zhēng)得頭破血流；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則會(huì)利用這一空擋搶占市場(chǎng)先機(jī)，等公司找到合適的接任者后，公司可能已經(jīng)元?dú)獯髠��?/SPAN>

但在通用電氣和其他人才管理出色的公司并沒(méi)有發(fā)生這樣的事。比如麥當(dāng)勞，他們的CEO在半夜突發(fā)心臟病去世的時(shí)候，他們?cè)趲讉�(gè)小時(shí)內(nèi)就任命了新的CEO.再看看通用電氣的情況，許多人都記得公司內(nèi)部有三位能力很強(qiáng)的人可以接替韋爾奇，而且他們都已經(jīng)通過(guò)嚴(yán)格的考核。但跟大多數(shù)公司不同之處在于，通用電氣在公司每個(gè)級(jí)別都有類似人選。他們對(duì)每一位領(lǐng)導(dǎo)都了如指掌，能夠很快將最能應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的人安排到最適合的崗位，將公司的損失降至最低。

在通用電氣的600名高級(jí)主管中，他們的主動(dòng)離職率不到5%，因?yàn)樗麄兎浅�滿意公司任人唯才的文化，能夠在這里獲得各種各樣的寶貴經(jīng)驗(yàn)。但是，別的公司總會(huì)來(lái)挖通用電氣的墻角，人們很難拒絕別的公司提供的CEO職位。當(dāng)身處要職的人離開(kāi)通用電氣時(shí)，盡管在當(dāng)時(shí)來(lái)看，離任者似乎不可或缺，但通用電氣的高層總有應(yīng)對(duì)辦法。他們懂業(yè)務(wù)，了解候選者的優(yōu)缺點(diǎn)，他們能很快找到接任者。他們的目標(biāo)很明確：公司的業(yè)務(wù)不能停滯不前，沒(méi)時(shí)間讓人心生悲憫，不能拖拖拉拉地做決策，不讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘。

大多數(shù)公司都將管理系統(tǒng)分割開(kāi)來(lái)："今天我們談?wù)撊瞬�，明天我們談�(wù)搼?zhàn)略，下周我們談?wù)摻?jīng)營(yíng)和預(yù)算。"但在通用電氣，所有討論都是連貫的。比如在戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)評(píng)估會(huì)議中，他們都會(huì)周密評(píng)估負(fù)責(zé)相關(guān)方案的人；人才評(píng)估會(huì)議則是從討論公司的業(yè)務(wù)概況開(kāi)始，因?yàn)闃I(yè)績(jī)的好壞直接由參與者決定；業(yè)務(wù)評(píng)估總是從評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始。每次見(jiàn)面都是領(lǐng)導(dǎo)者提供指導(dǎo)、觀察人才的機(jī)會(huì)，久而久之，公司的人才儲(chǔ)備也將越來(lái)越豐富。

在通用電氣內(nèi)部，人和人之間的對(duì)話非常坦誠(chéng)，除了定期會(huì)議和討論之外，日常交往和社交場(chǎng)合的交流使得領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間非常熟悉。公司的CEO和主管人力資源的高級(jí)副總裁對(duì)公司600位高級(jí)管理人員都非常了解，包括他們的家庭狀況、興趣、好惡、技能、優(yōu)勢(shì)、心理傾向、發(fā)展需求，這600位高級(jí)主管幾乎就像一家人一樣。

通用電氣使用的價(jià)值觀和業(yè)務(wù)流程廣受認(rèn)可，但旁人卻通常不能領(lǐng)會(huì)促使這個(gè)人才管理體系運(yùn)作的微妙因素。在通用電氣文化中，這些因素是一種本能，是再平常不過(guò)的元素：領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)誠(chéng)布公、能夠直面實(shí)質(zhì)問(wèn)題；業(yè)務(wù)流程和人才管理流程的結(jié)合；將看似毫不相關(guān)的會(huì)議整合成一個(gè)連續(xù)整體的社會(huì)化系統(tǒng)�？傃灾�，這些元素正是人才管理大師與眾不同的地方。