科學的人才測評方法越來越被認可

縱觀華夏五千年，自從人進入到群體生活中以后，老祖宗在維系群體的管理上一直做著同樣的事情——如何識人，選人，用人，育人，留人。其中選人、用人最為讓人煞費苦心。從堯讓賢薦舜，到從隋唐開始盛行的科舉選拔，歷史上各朝各代無一不在用人問題上殫精竭慮。

所以，識人用人的決策問題其實是一個“歷史遺留問題”。隨著中國企業(yè)的成長，在識人用人時都曾經(jīng)采用過什么樣的評價方法呢？

傳統(tǒng)的用人決策更多是一些經(jīng)驗性的選擇。通過對某些人的了解，由領(lǐng)導拍板決定，或者領(lǐng)導在結(jié)合群眾民意的基礎(chǔ)上做出用人決定。但缺乏足夠的科學依據(jù)來真正去發(fā)現(xiàn)個人特點，支持用人決策。

但隨著管理理念逐步發(fā)生轉(zhuǎn)變，更科學地進行用人決策的觀念已經(jīng)逐漸被我國的企業(yè)家所接受。傳統(tǒng)基于經(jīng)驗的決策方式已經(jīng)逐漸在淡化，越來越多的領(lǐng)導干部期望更科學地做出選人、用人的決策。而且，隨著管理學、心理學的發(fā)展，新的手段和方法也層出不窮。

那么我們的企業(yè)在識人、用人的時候如何更好地運用這些測評方法，以求能有客觀真實的結(jié)果來配合人事決策呢？ 那么，我們首先要明白：

什么是科學的人才測評方法？

我們通過研究發(fā)現(xiàn)，如果能比較真實地再現(xiàn)其實際工作中的情景因素，即能有針對性地發(fā)現(xiàn)人才特點，往往能使測評結(jié)果更有預測性。文章開頭引用了唐朝趙蕤提出的觀人方法，其中也暗含了在實際情景下去識人的道理。

基于此，輔助領(lǐng)導進行選人決策的好方法應該有以下三方面的標準：l  是否對特定崗位或工作情景有針對性；l  是否能全面地涵蓋對人才素質(zhì)的主要需求；l  是否很好地預測了所選人未來的業(yè)績。

目前我們常用的人才選拔方法主要包括筆試、面試、基于情景的模擬測評等幾方面內(nèi)容。測評的內(nèi)容包含了專業(yè)知識技能，綜合管理能力，基本品質(zhì)，個性，動機，基于崗位的勝任素質(zhì)等方方面面。對全球500強企業(yè)的調(diào)查研究顯示，目前有效性最高的測評方式是綜合了多種方式在內(nèi)的評價中心測評，即涵蓋了筆試，面試，情景模擬測評的全方位測評技術(shù)。其對候選人的入選率和未來績效預測效率高達65％。

不同測評方法預測性比較

評價中心是一個基于多專家、多維度、多方法的測評技術(shù)。其中既包含了筆試等客觀量化的測評方法，也包含了專家評判的面試等經(jīng)驗性辦法。組織過程中，多位專家進行評價也最大程度地避免了主觀經(jīng)驗判斷帶來的誤差。對人的測評，是綜合全面的衡量，不能單憑某一個維度將人一概而論全盤否定。所以，在評價中心技術(shù)中，我們會對一個人的認知能力、學習能力等腦力因素進行測評，也會對個人組織協(xié)調(diào)、團隊管理等人際因素測評，當然也少不了測查個人工作的態(tài)度、品質(zhì)等因素。正是如此全面的衡量是保證我們更準確和高效測評的關(guān)鍵。

但在實際工作中，由企業(yè)自身來建立并維護評價中心部門從而保障測評的結(jié)果，會給人才選用帶來相對較高的開發(fā)和維護成本，也就降低了這一測評技術(shù)的效用。所以，測評中心往往僅在大型跨國公司才存在。

筆者經(jīng)過多年積累，探索出基于評價中心的人才測評模式，并且在金融行業(yè)經(jīng)過多年深入地運用和積累，獲得了良好的收效。現(xiàn)在這一服務模式經(jīng)過逐步完善，已經(jīng)運用到了包括信息科技、房地產(chǎn)、石油等更寬廣的行業(yè)領(lǐng)域中。企業(yè)在得到基于評價中心技術(shù)的測評服務的同時，又不需要進一步開發(fā)和維護；并且能借助第三方的科學辦法，獲得相對客觀的測評結(jié)果，成為企業(yè)用人的決策依據(jù)。同時，企業(yè)在采用咨詢公司提供的專業(yè)化服務的同時，也可以結(jié)合企業(yè)內(nèi)部 “民主評議”等傳統(tǒng)手段和方式，更全面地考察干部人選。

但在為企業(yè)提供服務的過程中，也發(fā)現(xiàn)了過往人才測評中存在的一些誤區(qū)。

人才測評應用中的兩大誤區(qū)誤區(qū)之一：圖省事，只使用一兩種測評工具。

在現(xiàn)實中，企業(yè)為了提高工作效率，有時只使用一種或兩種測評工具來進行重大的人事決策。比方說，某銀行在后備干部選拔中，由于報名者眾多，就只使用基本認知能力測驗來進行初步篩選，再進行面試。在深入測評階段，只使用了無領(lǐng)導小組討論一種形式。從效率角度看，這樣做確實是最合適的。但是，人才選得準不準會直接影響企業(yè)的發(fā)展，不能只圖快，不注重質(zhì)量。其實，只使用筆試來篩選干部是有很大風險的，很可能把一些“不擅筆頭擅拳腳”的“實踐型”人才篩下去。另外，無領(lǐng)導小組討論的特長在于測量群體領(lǐng)導技能，但不能有效地評價候選人的實際工作經(jīng)驗和其他一些重要的素質(zhì)，如系統(tǒng)思維、成就導向等等。因此，僅僅使用無領(lǐng)導小組討論進行干部選拔是有很大風險的。

誤區(qū)二：靠經(jīng)驗，使用“貌似有效”的測量工具。

有些測量工具，“看上去很美”，但沒有實踐依據(jù)證明它能夠預測一個人將來是否成功。如知識類測驗，包括知識面測驗、業(yè)務理論測驗等等。這些測驗表面上和工作相關(guān)，但是，尤其是對于干部選拔來講，它的預測效度是很低的。一個人掌握了很多理論知識，但在工作實踐中照樣不會做，這種情況比比屆是。如果要考察知識掌握程度的話，也要設(shè)計一些實踐性比較強的題目。再如面試中的理論性題目，一個人力資源部長也許不能清晰地回答什么叫“戰(zhàn)略性人力資源管理”，但不表明他在實際工作不能做到戰(zhàn)略性實施一些人力資源管理措施。

總而言之，企業(yè)的人事決策是一個龐大的課題，如何更深入地從識人，選人，用人，育人，留人等各方面更科學地進行決策，有待于我們?nèi)肆�資源專業(yè)人員、企業(yè)管理者和咨詢專家更進一步密切結(jié)合，共同探討更深入、更切實可行的途徑。