在這個(gè)世界上，唯一不變的就是變化，唯一確定的就是不確定。在日趨復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定性的一把“金鑰匙”。在總結(jié)寶潔公司的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，寶潔前任C印雷富禮說：“每個(gè)企業(yè)都有自己的核心組織原則，人們?cè)谧龀鰶Q策、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和開創(chuàng)機(jī)會(huì)時(shí)都會(huì)遵照這個(gè)原則。在寶潔，這個(gè)原則就是創(chuàng)新。”并非僅僅是寶潔公司，創(chuàng)新是所有企業(yè)面向未來生存的必行之舉。

全員創(chuàng)新才是真創(chuàng)新的概念絕對(duì)不只是產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新，而是全面的工作創(chuàng)新，即需要全員創(chuàng)新、全過程創(chuàng)新。全員創(chuàng)新就是企業(yè)所有員工都在用創(chuàng)新理念來嘗試創(chuàng)新與推廣創(chuàng)新，通過創(chuàng)新來改善工作、提高效率與增加效益。而全過程創(chuàng)新既是持續(xù)創(chuàng)新的概念――在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段都很重要，同時(shí)也有在每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)細(xì)節(jié)上追求創(chuàng)新的含義，就是說創(chuàng)新不僅僅存在于技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)等環(huán)節(jié)，還存在于供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等一切經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)。

然而，有些企業(yè)老板總是在感嘆企業(yè)缺少人才，創(chuàng)新管理學(xué)者杰弗里？摩爾指出，創(chuàng)新與惰性是一對(duì)孿生兄弟，惰性就如魔鬼。對(duì)很多渴求創(chuàng)新的公司而言，抗擊惰性之魔是他們面臨的最大挑戰(zhàn)。尤其是創(chuàng)新型人才。其實(shí)，企業(yè)創(chuàng)新乏力往往并非是缺少創(chuàng)新人才所致，而是由于自身陷入“創(chuàng)新惰性”造成的。每一位員工都有創(chuàng)新的天賦，只不過他們創(chuàng)新的激情與潛能沒有被激發(fā)與釋放出來。從管理學(xué)角度來講，員工的惰性不僅會(huì)表現(xiàn)為他們對(duì)所從事的職業(yè)的冷漠和不關(guān)心，而且還會(huì)表現(xiàn)為對(duì)自身工作的一種消極逃避、得過且過、安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的行為選擇。

通常，員工所表現(xiàn)出來的創(chuàng)新惰性是在一定條件下產(chǎn)生的，是由于企業(yè)自身存在著潛在的不利于創(chuàng)新的因素。其實(shí)，員工是具有主動(dòng)追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，通過卓越的工作業(yè)績(jī)來獲取物質(zhì)與精神回報(bào)的訴求。很多員工也清楚，卓越的工作業(yè)績(jī)往往要通過創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)新固然艱難，但也確實(shí)是創(chuàng)造佳績(jī)的一個(gè)最佳途徑。所以，只要企業(yè)具備創(chuàng)新的“硬件”環(huán)境與“軟件”環(huán)境，并加以有效激勵(lì)，每個(gè)員工就都會(huì)努力工作，并將創(chuàng)新力發(fā)揮到最大化。

創(chuàng)新惰性的原因那么，究竟是什么原因，導(dǎo)致員工墨守成規(guī)而不愿意推陳出新呢？

第一，恐于創(chuàng)新。員工對(duì)于工作創(chuàng)新的悉懼，主要集中在三個(gè)方面：一是擔(dān)心創(chuàng)新失敗及承擔(dān)失敗的責(zé)任。二是恐懼創(chuàng)新革了自己的命，即因創(chuàng)新而成為企業(yè)內(nèi)部的眾矢之的，恰是“出頭的椽子先爛”。三是害怕創(chuàng)新給自己找麻煩，增加不必要的工作量，因?yàn)樵谟行﹩T工心中“多一事不如少一事”。

第二，疲于創(chuàng)新。企業(yè)過度強(qiáng)調(diào)與推動(dòng)員工創(chuàng)新，會(huì)讓員工的創(chuàng)新壓力過大。員工長(zhǎng)期投身于創(chuàng)新之中，容易導(dǎo)致身心交瘁。這類企業(yè)就如同“榨汁機(jī)”，把員工的“創(chuàng)新細(xì)胞”榨得一干二凈，長(zhǎng)期下去員工就變得沒“想法”了。所以說，企業(yè)過度追求創(chuàng)新也是一個(gè)誤區(qū)，不僅容易導(dǎo)致員工忽視了基礎(chǔ)工作，而且還會(huì)影響員工工作的積極性和主動(dòng)性。有的員工甚至?xí)�為了“�?chuàng)新”，連本應(yīng)承擔(dān)的基礎(chǔ)工作都無心去做，整天挖空心思琢磨“歪點(diǎn)子”、出“餿主意”，來應(yīng)付上級(jí)的檢查和考核，長(zhǎng)此以往便形成不良的工作動(dòng)機(jī)和價(jià)值取向。

第三，懶于創(chuàng)新。員工懶于創(chuàng)新的原因多種多樣：企業(yè)缺乏創(chuàng)新機(jī)制，而且也不把創(chuàng)新作為績(jī)效考核項(xiàng)目；員工對(duì)創(chuàng)新沒興趣，安于現(xiàn)狀，甚至得過且過；創(chuàng)新得不到企業(yè)重視，甚至還會(huì)給員工帶來不必要的麻煩，比如被指責(zé)“不務(wù)正業(yè)”；員工對(duì)創(chuàng)新缺乏長(zhǎng)期堅(jiān)持力，時(shí)而頭腦發(fā)熱，時(shí)而因意志懶惰而放棄等�？梢哉f，員工既不“居安思危”，也不“居危思安”。

第四，囿于創(chuàng)新。企業(yè)在商業(yè)模式、規(guī)章制度、企業(yè)文化等方面都可能成為創(chuàng)新的枷鎖與鐐銬，導(dǎo)致員工很難創(chuàng)新“起舞”。戴爾公司曾以兩大創(chuàng)新改變電腦產(chǎn)業(yè)：一個(gè)是以電話或網(wǎng)絡(luò)直銷，另一個(gè)是接單后生產(chǎn)和即時(shí)供應(yīng)模式。這兩大創(chuàng)新曾給戴爾帶來很大的成本優(yōu)勢(shì)，但后來卻被廣泛復(fù)制。在組織流程、商業(yè)模式已經(jīng)成型的情況下，慣性力量巨大，改變策略會(huì)使那些希望戴爾的高效率帶來高利潤(rùn)率的投資者感到不安。所以，在戴爾公司內(nèi)部，任何突破模式的想法都是不被允許的，而是要固守所謂的戴爾模式，結(jié)果企業(yè)吃了大虧。

第五，傲于創(chuàng)新。很多企業(yè)或員工不去創(chuàng)新，是因?yàn)橛X得自己已經(jīng)走在了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地領(lǐng)先于其他企業(yè)，于是試圖停下來喘口氣。這種驕傲心態(tài)是已經(jīng)比較成功的企業(yè)遭受挫折的重要原因，任何企業(yè)在任何時(shí)期，都沒有驕傲的本錢，企業(yè)必然要為之付出代價(jià)。

創(chuàng)新潛能怎么激發(fā)創(chuàng)新是企業(yè)的重要工作主題之一，必須加以系統(tǒng)操作：●制訂創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)要制訂實(shí)施全員創(chuàng)新戰(zhàn)略，開展“360度創(chuàng)新”，既有全過程、全方位的外部需求，又有充實(shí)內(nèi)涵、集智集力的內(nèi)在要求，更有時(shí)不我待、只爭(zhēng)朝夕的緊迫訴求，打造學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型企業(yè)，這樣就可以為員工開展創(chuàng)新工作明確目標(biāo)、方向與規(guī)則。一個(gè)員工作為企業(yè)的一分子，須切身體會(huì)以創(chuàng)新為主題的工作氛圍，如果自己不努力地去創(chuàng)新，那么就意味著落后，意味著被淘汰。

比如，遼寧瓦軸集團(tuán)制定并施行了“制高點(diǎn)”的創(chuàng)新戰(zhàn)略，就是要在技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)上全力搶占世界軸承的制高點(diǎn)。把創(chuàng)建技術(shù)創(chuàng)新體系放在工作的首位，以技術(shù)中心為牽頭單位，公司質(zhì)量保證部、規(guī)劃發(fā)展部、各個(gè)子公司、分廠分工負(fù)責(zé)，形成了全員參與、上下密切配合的技術(shù)創(chuàng)新體系。

●建立創(chuàng)新機(jī)制。創(chuàng)新機(jī)制主要包括組織、模式、文化、制度、流程等方面，這是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性創(chuàng)新、系統(tǒng)性創(chuàng)新、全程化創(chuàng)新、全員創(chuàng)新的有力保障與支持，或者說是創(chuàng)新的“軟環(huán)境”。

第一，通過成立相關(guān)創(chuàng)新組織行使創(chuàng)新管理職能。比如盛大網(wǎng)絡(luò)成立了“創(chuàng)新委員會(huì)”。又如，海爾集團(tuán)工會(huì)為將員工合理化建議和員工創(chuàng)新成果落到實(shí)處，專門成立了員工創(chuàng)新成果經(jīng)營(yíng)公司，集團(tuán)各單位工會(huì)也成立了員工創(chuàng)新成果經(jīng)營(yíng)分公司，由各級(jí)工會(huì)主席親自掛帥，把員工合理化建議和員工創(chuàng)新成果列入重點(diǎn)工作，確定目標(biāo)，并將目標(biāo)層層分解，落實(shí)責(zé)任人，實(shí)行“人單合一”，經(jīng)營(yíng)成果與個(gè)人升遷、升級(jí)達(dá)標(biāo)、收入掛鉤，極大地激發(fā)了責(zé)任人經(jīng)營(yíng)員工合理化建議和員工創(chuàng)新成果的工作熱情。

第二，創(chuàng)新必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，擁有個(gè)性化的創(chuàng)新模式。諸如寶潔公司的開放式創(chuàng)新模式，在2000年推出了“聯(lián)系+發(fā)展”（Connect Develop）的創(chuàng)新模式，即不僅僅依賴于內(nèi)部員工，打開公司圍墻、聯(lián)合外部松散的非寶潔員工組成群體智慧，按照消費(fèi)者的需求進(jìn)行有目的的創(chuàng)新，再通過技術(shù)信息平臺(tái)，讓各項(xiàng)創(chuàng)新提案在全球范圍內(nèi)得到最優(yōu)配置。

第三，創(chuàng)新文化就如創(chuàng)新的土壤與空氣，離開文化支撐任何創(chuàng)新行動(dòng)都是空談。尤其是企業(yè)要建立容忍失敗的創(chuàng)新文化，這樣就可以打消員工害怕創(chuàng)新失敗而擔(dān)責(zé)的顧慮。比如百度對(duì)創(chuàng)新失敗采取了一種相當(dāng)寬容的態(tài)度，即失敗了沒有關(guān)系，不會(huì)受到任何懲罰，但必須認(rèn)真總結(jié)并找出失敗的原因，避免他人重蹈覆轍。又如3H公司，鼓勵(lì)創(chuàng)新，也容忍失敗。3H公司向員工充分授權(quán)，鼓勵(lì)員工了解并發(fā)現(xiàn)客戶的需求。在發(fā)現(xiàn)問題之后，員工可以利用公司內(nèi)部設(shè)立的起源基金及15％的開拓基金，研究和開發(fā)創(chuàng)新性的解決方案，而創(chuàng)新失敗的風(fēng)險(xiǎn)由公司承擔(dān)。

第四，創(chuàng)新流程是從創(chuàng)意到成果乃至順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化的程序保障。在3M公司，當(dāng)員工產(chǎn)生一個(gè)新的構(gòu)思或者創(chuàng)意時(shí)，就會(huì)組織一個(gè)由該構(gòu)思的開發(fā)者以及來自生產(chǎn)、銷售、營(yíng)銷和法律部門的志愿者組成的冒險(xiǎn)隊(duì)負(fù)責(zé)培育產(chǎn)品，并保護(hù)它免受公司苛刻的調(diào)查。隊(duì)員始終開發(fā)產(chǎn)品，直到它成功或失敗，然后再回到各自原先的崗位上，繼續(xù)搞新產(chǎn)品的開發(fā)。

第五，創(chuàng)新制度是創(chuàng)新活動(dòng)的操作規(guī)則與實(shí)施保障，其最核心的是創(chuàng)新激勵(lì)制度。重賞之下必有勇夫，但創(chuàng)新激勵(lì)絕對(duì)不局限于獎(jiǎng)金，還要有多種形式。比如烏氈帽酒業(yè)公司，制定了《創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)制度》，該制度將創(chuàng)新獎(jiǎng)分為營(yíng)銷、科技、管理、團(tuán)隊(duì)和合理化建議5類，每類獎(jiǎng)還分為不同的級(jí)別，不僅發(fā)放證書，參加優(yōu)秀員工評(píng)選時(shí)還有一定的加分，另獎(jiǎng)勵(lì)帶薪假期，最高獎(jiǎng)金為1萬元。還有很多企業(yè)設(shè)立了創(chuàng)新基金，諸如盛大網(wǎng)絡(luò)、中興通訊，在“創(chuàng)新基金”的平臺(tái)下，存在于每一個(gè)員工頭腦中的新思路、新技術(shù)、新項(xiàng)目的元素靈感都可以被充分發(fā)掘并被發(fā)揚(yáng)光大。

●搭建創(chuàng)新平臺(tái)。實(shí)際上，創(chuàng)新平臺(tái)是一個(gè)綜合概念，主要是指為員工創(chuàng)新提供“硬件支持”，諸如組織、場(chǎng)所、技術(shù)、設(shè)備、渠道、活動(dòng)等等。當(dāng)然，這里的組織不是指創(chuàng)新管理組織，而是指創(chuàng)新執(zhí)行組織，或者說創(chuàng)新執(zhí)行平臺(tái)。比如，寶鋼分公司的孔利明式科技創(chuàng)新小組，就是開展群眾性科技創(chuàng)新活動(dòng)的抓手。通過這個(gè)創(chuàng)新平臺(tái)，寶鋼公司大力開展技術(shù)培訓(xùn)、職工技術(shù)比武等活動(dòng)，以發(fā)現(xiàn)并吸納優(yōu)秀技能人才。同時(shí)，定期織科技創(chuàng)新小組成員參加上海市、全國發(fā)明展并推薦優(yōu)秀成果參賽等。另外，基層單位也紛紛利用自身優(yōu)勢(shì)，為孔利明式科技創(chuàng)新活動(dòng)搭建平臺(tái)，如熱軋廠的“創(chuàng)新協(xié)會(huì)預(yù)備會(huì)員制和會(huì)員年度創(chuàng)新積分制”，以及鋼管廠“單項(xiàng)創(chuàng)新明星評(píng)選”等活動(dòng)的開展，大大促進(jìn)了創(chuàng)新成果的誕生。

又如，陜鼓動(dòng)力公司開辟了很多渠道鼓勵(lì)員工創(chuàng)新：暢通的創(chuàng)新建議路徑，職工創(chuàng)新博覽會(huì)，每年兩三個(gè)億的研發(fā)投入，以工人命名的新工藝操作方法等等。公司為一名叫張戟的員工設(shè)立了一個(gè)特殊的崗位――“張戟?jiǎng)?chuàng)新工作室”。作為一個(gè)“思想勞動(dòng)者”，本是陜鼓研發(fā)部試驗(yàn)室一名普通電工的張戟，已經(jīng)為公司解決了很多實(shí)際應(yīng)用過程中的難題，節(jié)約了大量的人力、物力和財(cái)力。

●樹立創(chuàng)新樣板。榜樣的力量是無窮的，通過建立創(chuàng)新樣板，既是對(duì)創(chuàng)新功臣的一種獎(jiǎng)勵(lì)，也是對(duì)其他員工的一種示范與引導(dǎo)，吸引他們積極參與到創(chuàng)新中來。

創(chuàng)新樣板主要有三種形式：一是評(píng)選明星員工。海爾集團(tuán)每年評(píng)選出生產(chǎn)一線員工“十大創(chuàng)新明星”、“十大合理化建議明星”，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)親自為獲獎(jiǎng)員工頒獎(jiǎng)。二是打造項(xiàng)目品牌，即以核心創(chuàng)新員工名字命名創(chuàng)新項(xiàng)目。寶鋼集團(tuán)常州軋輥公司以員工名字命名創(chuàng)新項(xiàng)目，如《“管達(dá)治”可調(diào)節(jié)鏜排》項(xiàng)目就是以員工管達(dá)治的名字命名的，該項(xiàng)目對(duì)原一體式鏜床進(jìn)行合理改進(jìn)，使鏜床實(shí)現(xiàn)循環(huán)使用，改進(jìn)工藝還可向數(shù)控龍門銑床等推廣。三是打造品牌員工。這既是一種精神獎(jiǎng)勵(lì)，也是一種“專業(yè)職稱”。諸如青島港（集團(tuán)）有限公司大港分公司裝卸二隊(duì)副隊(duì)長(zhǎng)皮進(jìn)軍，因在裝卸作業(yè)、化肥灌包方面取得了可喜的創(chuàng)新業(yè)績(jī)，在2004年10月，皮進(jìn)軍被青島港集團(tuán)命名為“進(jìn)軍灌裝”品牌和“進(jìn)軍裝車”品牌。