在人才競爭日趨激烈的當(dāng)下，人力資源管理者們面臨企業(yè)戰(zhàn)略人才招聘周期一再被拖的困境，不禁要問“人才，究竟怎樣才能快速找到你？”將招聘當(dāng)成營銷來做，是當(dāng)前招賢納士的不錯的方法，這樣也可能比競爭對手更快地獲取人才。

營銷式招聘具體如何操作呢？眾所周知，產(chǎn)品銷售服務(wù)分為售前、售中、售后三個階段。只有將這三階段的服務(wù)做到極致，才可能獲得更多的客戶青睞，進(jìn)而確保創(chuàng)造更佳的銷售業(yè)績。其實企業(yè)招聘過程同樣可以像營銷服務(wù)一樣分為“招聘前、招聘中和招聘后”三個階段。

通常情況下，人力資源部門在做招聘前會作一番“招聘需求分析”。然而，人力資源管理者們往往只停留在“需求分析”之上，認(rèn)為只要搞清楚了招聘需求的合理性就夠了，接下來便是發(fā)布招聘信息，等待候選人投遞簡歷。傳統(tǒng)意義上的人才招聘的確如此，然而在人才競爭日趨激烈的當(dāng)下正是這種“被動的傳統(tǒng)的”操作模式讓人力資源管理者感慨人才招聘周期被反復(fù)的拉長�？墒菭I銷式的招聘在招聘前除了傳統(tǒng)意義上的招聘需求分析外，還將做些什么呢？IBM戰(zhàn)略招聘負(fù)責(zé)人陳朝巍說作為IBM整合戰(zhàn)略招聘的頭一環(huán)，就是要對相應(yīng)的人才市場有充分的了解。事實上，針對整個公司及不同事業(yè)部的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及成長的需求，我們需要大量的人才市場數(shù)據(jù)及競爭情報來支持公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，有的放矢的進(jìn)行招聘活動。每年，我們會跟蹤12-15家同行業(yè)競爭對手，調(diào)查的內(nèi)容包括他們的商業(yè)模式及在華戰(zhàn)略、組織架構(gòu)及變動、人力資源管理慣例、關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)人、員工的數(shù)量及分布，甚至包括男女比例、級別分類，以及薪酬、職能等數(shù)據(jù)。每年會對關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行跟蹤及更新，并和IBM自身進(jìn)行對比分析，定期把人才市場調(diào)研的情報分享給組織決策層，事業(yè)部以及招聘團(tuán)隊等。

IBM的做法或許是國內(nèi)很多的人力資源管理者們沒有嘗試過的。其實，只有對人才市場及競爭對手的深入了解和分析，招聘戰(zhàn)略的規(guī)劃和實施才會變得有據(jù)可依，從而提升了招聘部門的戰(zhàn)略定位，話語權(quán)及影響力，同時也可以更快，更準(zhǔn)地響應(yīng)市場的變化，抓住人才競爭的先機(jī)。因此，營銷式的招聘在招聘前絕不能停留在傳統(tǒng)意義的“招聘需求分析”上，而是要更加深入地分析企業(yè)的業(yè)態(tài)，競爭對手的人力資源現(xiàn)狀和核心人才管理模式＼激勵機(jī)制和核心人才的流動情況，行業(yè)人才供給狀況和競爭趨勢。如果作為招聘負(fù)責(zé)人的您能比您的競爭對手對這些分析更透徹一些，更早一點，那么您就能夠更加快速而準(zhǔn)確地鎖定您所需要的人才，進(jìn)而可以有更多的機(jī)會采取更多的措施吸引到人才。否則，也只有待在一邊慨嘆“人才難招”罷了。因此營銷式招聘的招聘前期一定要把功夫做足，雖然前期的分析調(diào)研工作需要花費更多的精力和時間甚至是財力，但是一旦把這一切工作做到了極致化，全面而透徹的話，不但會很清晰明確地知道要找的人什么地方，而且更利于“先知先覺”，比競爭對手早一步鎖定候選人。如此說來營銷式招聘的前期細(xì)致的調(diào)研分析工作，非但不是“畫蛇添足”，相反正是“磨刀不誤砍柴工”。

營銷式招聘的招聘中環(huán)節(jié)指的是“從通知面試到面試結(jié)束”這一階段。這個階段理論上講應(yīng)該是人力資源從業(yè)人員的“拿手好戲”，但是實操中往往不盡如人意。前不久深圳的一位朋友抱怨說，某一天接到某集團(tuán)招聘負(fù)責(zé)打來的電話約他去次日去面試，并告知說他們是從獵頭處獲知朋友的簡歷。他對于聲名在外的某集團(tuán)似有耳聞，然而時隔多年卻并不清楚該集團(tuán)的具體地址。于是便想請招聘負(fù)責(zé)人發(fā)條短信告知具體路線，可是那位電話聯(lián)系的招聘負(fù)責(zé)人卻告知他“某集團(tuán)在深圳很有名氣的，只要上網(wǎng)搜索一下便知道怎么走”，說完便匆忙的把電話掛斷了。思來想去，他最后還是放棄了去面試。問及原因，朋友淡淡的回答說，看他（指某集團(tuán)招聘聯(lián)系人）那德性至少可以說明兩個問題，其一，他真的不夠?qū)�業(yè)至少不夠敬業(yè)；其二，這個企業(yè)不值得去服務(wù)。或許我們可以理解某集團(tuán)那位仁兄真的很忙，但是試想一下，即便再忙也不至于忙到連跟候選人靜下心來講講來公司路線的時間都沒有吧。不能像營銷一樣從客戶服務(wù)的角度嘗試與候選人進(jìn)行面試聯(lián)系，往往留給候選人的印象一方面是企業(yè)的人力資源做得不夠?qū)�業(yè)，另一方面也會讓候選人對企業(yè)造成誤解，甚至導(dǎo)致不良口碑。最直接的后果就是有可能讓人才“望而卻步”——放棄面試的機(jī)會，尤其是類似于那位朋友那樣的“被動”求職者。通知面試這樣看似簡單的動作，如果人力資源從業(yè)者們不能真正的以“客戶為中心”角度去關(guān)注細(xì)節(jié)，把握好細(xì)節(jié)，勢必也會功虧一簣。

營銷式招聘的招聘中的另外一個值得注意的細(xì)節(jié)是：不能有效把握面試的機(jī)會以便于讓候選人更充分地了解企業(yè)以及招聘崗位的情況。通常情況下，絕大多數(shù)的面試主考官（尤其是非人力資源部門的人員擔(dān)任面試主考官）基本上都是按照既定按程序問完自己所提的問題，幾乎不給候選人任何機(jī)會提問便起身告辭。調(diào)查表明：在同等機(jī)會前提下，80%的候選人都選擇那些在面試時給予其提問機(jī)會的企業(yè)。曾有同行開玩笑說“企業(yè)招聘就如同是候選人談婚論嫁，必須是‘你情我愿’才行”。不錯！人才招聘是一個雙向選擇的過程。選擇的雙方唯有對另一方掌握更充分更全面的信息，才可能會做出正確的選擇。對企業(yè)如此，對人才更是如才。相對那些“被動型”的人才更是如此。某招聘網(wǎng)站在針對候選人為什么目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明：有45.7%的受訪者表示，目標(biāo)企業(yè)在面試過程給予其提問的機(jī)會是其最終做出選擇的原因之一。理由是那樣會讓其感受到“平等”和“受尊重”。

然而營銷式的招聘在面試這一環(huán)節(jié)會怎么做呢？在一場近一小時的面試過程中，至少要抽出10分鐘左右向候選人介紹企業(yè)情況，包括所處行業(yè)、規(guī)模、行業(yè)地位、近期和中長期的發(fā)展愿景、招聘崗位情況乃至為什么要招聘這一崗位等等都有必要盡可能坦誠而詳細(xì)向候選人描述，以增進(jìn)候選人對企業(yè)的了解程度。最值得一提的是，問完所有的問題必須要留一定的時間和機(jī)會讓候選人提問，用期待和鼓勵的眼神注視對方。而這簡單的舉動往往會帶來意想不到的收益。

售后服務(wù)是營銷最為注重的環(huán)節(jié)。售后服務(wù)工作做得好與壞，關(guān)乎客戶的滿意度，更關(guān)乎客戶的二次或深度消費。同樣，營銷式招聘也必須要做好招聘后的工作。所謂招聘后工作指的是面試（初次或復(fù)試）結(jié)束后需要注意的細(xì)節(jié)。傳統(tǒng)的招聘往往面試結(jié)束后，招聘負(fù)責(zé)人只不過是對那些擬定錄取的候選人發(fā)份OFFER就算大功告成了。營銷式招聘則不然，不管候選人是否被錄用，招聘負(fù)責(zé)人首先都會給選擇給對方發(fā)封郵件或打電話表示感謝。其次，一定會在約定的時間內(nèi)，將面試結(jié)果不管是否錄用均告知對方。再次，對與那些擬錄用但因種種原因難以抉擇的候選人保持持續(xù)的溝通交流，引導(dǎo)其做抉擇；即便不能影響到對方最終加盟但也可以與之成為朋友以備不時之需。關(guān)于這一點即便是對那些落選的候選人筆者建議也應(yīng)當(dāng)保持適時適當(dāng)?shù)臏贤ń涣�。筆者就是這方面的受益者。半年前筆者面試一位品牌文案，雖然他與當(dāng)時招聘崗位的匹配度不強，但是筆者依然對其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提出了一些建設(shè)性的建意，做了溝通交流。然而，兩個禮拜后那位仁兄打電話給我說通過朋友幫我找了些候選人簡歷。后來筆者正是從他提供的候選中找到一位公司急需的資深品牌文案，并不需要支付任何的報酬。

與其抱著傳統(tǒng)的招聘方式為遲遲招聘不到人才而發(fā)愁，倒不如嘗試一下用做營銷的手法來做您的招聘工作，以便讓您的人才招聘來得更快點呢！