每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會面臨這樣一個困境：有些時候，他們要傳達給員工的反饋意見并不那么令人愉快。在這種時候，很難知道到底該怎么措辭，一不小心就會把事情給弄擰了——以上是一位管理顧問，同時也是《反饋的力量（The Power of Feedback）》（Wiley出版社，2006）一書的著作人，約瑟夫·�？寺�（Joseph Folkman）的說法。

以下介紹了三種棘手情形，并簡明指出了該如何有效地應(yīng)對：

情形1： 一名員工想要晉升，但卻并未達到晉升標(biāo)準(zhǔn)。

面對一個尋求發(fā)展的員工，你就該把自己當(dāng)成一個幫助他們走向成功之路的指導(dǎo)者。�？寺�表示：“如果你把自己看做負責(zé)把關(guān)審核這個人晉升資格的一堵門，你們之間的談話就很難有個良好的走向�！�

“談話可以從提問開始�！彼�這么建議�？梢詥枂T工：為什么你覺得自己達到了升職的標(biāo)準(zhǔn)？從長遠來看，這又會幫助你實現(xiàn)什么？你現(xiàn)有的專業(yè)上的個人優(yōu)勢是什么？你的目標(biāo)是要理解清楚這個人從什么地方起步，又想要抵達怎樣的高度——這樣你就能幫他們構(gòu)建現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的橋梁。

通常來講，員工們會疏忽掉那些并沒有被列在職位描述里的，恰恰又是他們所缺少的技能，比如說作為其它人的顧問，或者考慮未來的戰(zhàn)略發(fā)展，需要他們有發(fā)揮主動性的能力。幫他們理清這些被忽略卻欠缺的能力是哪些，給出一些獨到的建議告訴他們該如何展示出這些能力，這樣一來，就能讓他們有所進步�！皩Ｗ⒂谔接懰麄兛梢試L試哪些方面的努力（來自我提升），”�？寺�說，“這才是像樣的談話�！�

情形2：一名員工本身無可挑剔，但卻和團隊之間有摩擦。

人際關(guān)系是很敏感的，所以得關(guān)注員工自己的感受。要做到這一點，就得提出一個具體的情況，然后問清楚他們打算怎么去交流，去完成。“我基本上不和那些抱著消極意向的人談話。”�？寺�這么表示。通常來講，他們既不能意識到他們的行為是如何影響到其他人的，也不能明白該怎么做才能有所改變。

要幫助他們意識到問題所在，就要問類似這樣的問題：你有沒有注意到你說那句話的時候大家是什么反應(yīng)？你覺得他們?yōu)槭裁磿�有那樣的回�?yīng)？�？寺�認為：“如果你能幫助他們看清問題出在哪兒，理解現(xiàn)有的狀況，他們就能知道該怎么調(diào)整自己的行為了�！�

一旦他們承認了問題所在，就幫他們樹立全新的思維，想清楚該怎樣做才能有所不同。鼓勵他們嘗試用積極的行動去取代過去的消極做法，比如比起中途插話，不如選擇先寫下你的想法。之后，跟他們談?wù)撘幌驴纯葱Ч�。理想情況下，他們會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們開始跟團隊保持和諧一致的時候，他們會更容易把事情辦成。

情形3： 一名員工很努力，但卻工作質(zhì)量并沒有成長或者進步。

很多停止進步的員工就不再能感受到挑戰(zhàn)性了�！霸谝粋�新的工作環(huán)境里，人們會充滿熱情和活力，但同時工作能力又會變得十分低下�！备？寺�這么表示，“新進的員工總會束手束腳無所適從，也不怎么了解自己在做的事情是什么�！睄湫碌囊磺衅仁顾麄�?nèi)�學(xué)習(xí)，使他們飛速的成長，直到在工作中獲取令人滿意的充滿成就感的體驗。隨著時間流逝，激情褪去，能力增長，人們的工作漸漸地成為一種慣性的行為，不再有實實在在的成長或者進步。

為了幫助員工尋回工作動力，不妨提出一個新的亟待解決的難題。福克曼是這么建議的：“你可以讓他們?nèi)ッ鎸σ粋�全新的過去從未體驗過的位置或者任務(wù)，然后你就能看到新的工作激情周期又開始了�！比绻�可以，不妨讓你提供給那名員工的挑戰(zhàn)任務(wù)同他自身的職業(yè)目標(biāo)保持方向性的一致，比如，一個發(fā)展業(yè)務(wù)的機會，就正好可以提供給那種擁有最終要自主開辦公司的野心的員工。

不管他們做的是什么，你都可以通過向他們展示他們的工作成果，來推動他們的積極性。當(dāng)他們看到他們的努力成果是如何地有益于其他人，他們得到提升的工作履歷又是如何改變了最終結(jié)果，他們就會更愿意為你努力工作，哪怕是在新鮮感已然褪色的時候，這就是�？寺�的看法。