雙匯收購美食品巨頭史密斯菲爾德

雙匯集團(tuán)

雙匯集團(tuán)是以肉類加工為主的大型食品集團(tuán)，總部位于河南省漯河市，目前總資產(chǎn)達(dá)200億元，員工6萬多人，年肉類總產(chǎn)量300萬噸，是中國最大的肉類加工基地，在2011年中國企業(yè)500強(qiáng)排序中列166位。

史密斯菲爾德食品

史密斯菲爾德食品成立于1936年，目前已成為全球最大的養(yǎng)豬及豬肉生產(chǎn)企業(yè)，在全球12個(gè)國家開展業(yè)務(wù)。該公司此前公布的2012財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，凈利潤達(dá)到3.613億美元，攤薄后每股收益2.21美元；銷售額達(dá)到131億美元，增長7%.在2011財(cái)年，史密斯菲爾德食品凈利潤為5.21億美元，攤薄后每股收益3.12美元。

71億 收購

當(dāng)?shù)貢r(shí)間2013年5月29日，雙匯國際控股有限公司和美國史密斯菲爾德食品公司（Smithfield Foods，NYSE：SFD）聯(lián)合發(fā)布公告稱，雙匯國際將以總價(jià)71億美元收購史密斯菲爾德。

根據(jù)協(xié)議條款，雙匯國際將支付史密斯菲爾德47億美元現(xiàn)金，并承擔(dān)后者債務(wù)約24億美元。雙匯國際和史密斯菲爾德同意通過戰(zhàn)略性合并，創(chuàng)造全球領(lǐng)先的豬肉生產(chǎn)企業(yè)。

雙匯國際承諾，收購?fù)瓿珊髮⒈３质访芩狗茽柕碌倪\(yùn)營不變、管理層不變、品牌不變、總部不變，同時(shí)不裁減員工，不關(guān)閉工廠，并將與美國生產(chǎn)商、供應(yīng)商、農(nóng)場繼續(xù)合作。

史密斯菲爾德在新聞稿中稱：“合并后的公司，不但將有更多機(jī)會(huì)進(jìn)入巨大且仍在成長的中國市場，同時(shí)還保有世界領(lǐng)先的食品安全和質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)�！�

雙匯國際、雙匯集團(tuán)董事長萬隆表示，此次收購是中美兩個(gè)世界最大經(jīng)濟(jì)體內(nèi)最大豬肉企業(yè)的結(jié)合，集中了最先進(jìn)的科技、資源、技術(shù)和人才，優(yōu)勢互補(bǔ)，將形成全球最大的豬肉企業(yè)。

4800萬  留任

據(jù)英國《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道，如果史密斯菲爾德食品公司被中國雙匯國際成功收購，該公司高管和資深員工將可獲得近4800萬美元的留任獎(jiǎng)金。

美國證交會(huì)公布的文件顯示，如果6名高管在收購?fù)瓿珊罅羧稳�年以上，他們將獲得近2400萬美元的獎(jiǎng)金。史密斯菲爾德表示，還有2400萬美元將用于獎(jiǎng)勵(lì)留任的其他管理者和核心員工。

媒體觀察

雙匯以“不變”應(yīng)萬變？

雙匯“吃下”美國豬肉行業(yè)巨頭史密斯菲爾德一事近日引起了各界的廣泛討論。雙匯一口“吃掉”產(chǎn)值比自己多出一倍多的海外企業(yè)，它將如何“消化”？

這是雙匯第一次海外并購，但雙匯承諾，收購后將維持史密斯菲爾德的管理層、員工、品牌、運(yùn)營和總部不變。

“不變”是否意味著雙匯不會(huì)對史密斯菲爾德的高層進(jìn)行調(diào)整？雙匯會(huì)不會(huì)調(diào)整史密斯菲爾德方面的員工待遇？雙匯國際公關(guān)負(fù)責(zé)人這樣回復(fù)，“由于交易已經(jīng)進(jìn)入交割階段，公司不便就此發(fā)言”。

史密斯菲爾德公司公開的資料顯示，2012年該公司收入131億美元，但盈利僅2.34億美元，企業(yè)規(guī)模大利潤薄，管理難度較大。據(jù)了解，史密斯菲爾德目前46050名雇員中有20550位是工會(huì)會(huì)員或被工會(huì)集體議價(jià)協(xié)議保護(hù)，考慮到收購協(xié)議中不裁員不關(guān)廠的承諾，未來公司人力成本將繼續(xù)高企。而這種種問題都考驗(yàn)著雙匯國際管理層的智慧和執(zhí)行能力。

分析

人事之困難以回避

翻開國內(nèi)大企業(yè)出海并購的履歷，TCL以及聯(lián)想等知名企業(yè)均“制造”過巨資并購案，不歡而散或深度牽手皆有之。2004年，TCL先后出手兼并法國阿爾卡特和法國湯姆遜電子公司。如果一切順利，兩起投資將使TCL在手機(jī)和彩電業(yè)務(wù)上均排到世界同行前列。

但收購湯姆遜公司后，新組建的TTE公司一直陷入各種人事動(dòng)蕩，公司在動(dòng)蕩中持續(xù)虧損，并在2007年4月申請破產(chǎn)清算。同樣的，牽手阿爾卡特也以失敗收場，并導(dǎo)致TCL通訊業(yè)務(wù)的核心團(tuán)隊(duì)離開。

律師認(rèn)為，跨國并購初期雙方往往會(huì)有一段新鮮感極強(qiáng)的“蜜月期”，但是之后的磨合過程，便可能因企業(yè)運(yùn)營的節(jié)奏上步伐不一致、企業(yè)文化不同而產(chǎn)生分歧。

業(yè)內(nèi)人士也認(rèn)為，就像TCL對TTE公司的調(diào)整一樣，在跨國并購案中，收購方往往會(huì)為了降低管理成本等而進(jìn)行人事調(diào)整，然后通過合法程序裁掉原來的員工，使用國內(nèi)的員工代替，將國內(nèi)企業(yè)的管理方法用于國外企業(yè)，但如果處理倉促，往往會(huì)遭遇水土不服。

“跨國并購面臨管理風(fēng)格、政策背景以及人員薪金差距等方面的問題�！睒I(yè)內(nèi)人士分析稱，以雙匯的并購為例，同樣一名屠宰技術(shù)工人，可能在國外的薪水是3000美元，而在國內(nèi)只有5000元人民幣，兩國的收入差距，雙匯不得不考慮。

專家觀點(diǎn)

人力資源整合靠文化

跨國并購，企業(yè)如何做好人力資源整合？在雙匯的并購案中，盡管雙匯承諾什么都不變，但是并不意味著會(huì)永久不變，并不意味著雙匯會(huì)放任史密斯菲爾德原來的管理層而不介入監(jiān)管。

“雙方并未公布具體的方案，但在高層的調(diào)整方面，可能會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一是允許有一段時(shí)間的過渡期；另一種方式則是雙匯或通過配備高管助理的方式，深層次介入美方公司的運(yùn)營�！睒I(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，跨國并購中，走出去的企業(yè)應(yīng)主動(dòng)加強(qiáng)對高層的控制。 

律師則表示，在雙方牽手初期，應(yīng)注重平衡好新股東與原來的管理者以及企業(yè)員工之間的利益，在管理方面新股東介入不能太深，應(yīng)該尊重彼此的訴求。善于使用原來的骨干，他們更了解員工的訴求，使用他們來改造企業(yè)，更容易取得信任。很多企業(yè)并購不成功，除了與并購時(shí)存在盲目性、選擇不慎重、并購過程不嚴(yán)謹(jǐn)相關(guān)外，并購后文化整合、管理整合欠缺也是一大原因。企業(yè)完成并購后，往往會(huì)向被并購企業(yè)“空降”大量高管，而“空降兵”與原企業(yè)高管之間的理念差異，往往會(huì)造成強(qiáng)烈的沖突。

那企業(yè)怎么整合呢？對國內(nèi)走出去的企業(yè)來說，往往都需要外企的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。在并購?fù)瓿珊螅�企業(yè)不應(yīng)急于求成降低成本，而是在獲取技術(shù)之后，通過產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，在國內(nèi)設(shè)廠形成規(guī)模效應(yīng)降低成本。同時(shí)，對做實(shí)業(yè)的企業(yè)來說，技術(shù)才是硬道理，可以通過臨時(shí)縮減宣傳費(fèi)用等方式降低成本。

而在跨國并購中，人力資源整合最根本的保障在于企業(yè)文化要“接地氣”。所謂企業(yè)文化先行，并不是說收購方要將自己的企業(yè)文化強(qiáng)加于被收購的企業(yè)，而是企業(yè)主動(dòng)培養(yǎng)熟悉對方游戲規(guī)則和價(jià)值觀的管理人才去接地氣 ，通過對高層的滲透，慢慢改變基層員工的思維方式，最終認(rèn)可新的企業(yè)。

微博評論

如何看待雙匯收購史密斯菲爾德食品＠ 圈圈luo：在美國，雙匯董事長萬隆被稱為中國第一大屠夫，因?yàn)樗�的公司每年要�(dú)⑺乐辽?500萬頭豬。第一大屠夫殺向美國，雙匯71億美元收購全球最大豬肉企業(yè)史密斯菲爾德。分析稱，盡管瘦肉精已過去，但人們對中國食品安全仍存疑慮，收購后有助于改善雙匯質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

如何做好人力資源整合＠ 小白楊129我認(rèn)為首先要盤點(diǎn)關(guān)鍵人才，重塑人力資源管理體制，必要時(shí)要先群龍斬首。

＠ 木頭李應(yīng)先了解其原制度、原文化、原氛圍，多采取個(gè)別談心、家訪、座談會(huì)等形式，加強(qiáng)交流溝通的力度，找出兩個(gè)企業(yè)的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)，尋求切入點(diǎn)，突出大力宣揚(yáng)和堅(jiān)決摒棄的關(guān)鍵點(diǎn)，讓他們愉快地融入新環(huán)境。

＠ 糖糖可兒：對新員工的融入管理，怎樣從心理上、情理上、文化上、制度上讓新員工認(rèn)同是一個(gè)漫長的過程。兩家企業(yè)在文化、管理方面的整合，究竟是以哪方企業(yè)文化為主，還是形成新的企業(yè)文化，或是保留各自的文化，都有講究。

＠ 品書社：企業(yè)能否續(xù)寫輝煌，整合好現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的能力至關(guān)重要，無論是針對什么崗位的員工。

＠ 老董：理念輸出既不能野蠻嫁接，也不能急功近利，一方面要結(jié)合被收購方的實(shí)際情況，另一方面則要循序漸進(jìn)。

＠ 活水川流不息：企業(yè)可能出現(xiàn)的問題都是圍繞“人”這個(gè)核心因素產(chǎn)生的。要解決這些問題，首先要解決的就是人的問題。如何在穩(wěn)定兩家企業(yè)原有員工的基礎(chǔ)上，促進(jìn)雙方的調(diào)整和融合，才是徹底解決企業(yè)并購綜合癥的關(guān)鍵。

＠ 風(fēng)清揚(yáng)：“經(jīng)營之圣”稻盛和夫在全球并購過很多企業(yè)，之所以能夠取得成功，與并購的心態(tài)相關(guān)。稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)強(qiáng)調(diào)“以救助員工的心態(tài)并購”，把以幫助企業(yè)和員工發(fā)展得更好作為出發(fā)點(diǎn)，在這個(gè)基礎(chǔ)上做出來的績效考核、管理體系等，自然會(huì)得到認(rèn)可。

如何看待重金留任高管＠ 毒龍：高管對企業(yè)的價(jià)值較大，如果高管團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩不安會(huì)導(dǎo)致員工工作效率降低，同時(shí)精力分散，這是對企業(yè)生產(chǎn)力的嚴(yán)重消耗。

＠ Derek小姐：通常，一家企業(yè)被并購后，核心高管往往會(huì)另謀高就。通過提供獎(jiǎng)勵(lì)挽留人才，從另一方面提升了該企業(yè)在并購談判中的籌碼。

＠ 喬一呼：用獎(jiǎng)金留任是暫時(shí)的，日后理念不同可能難以避免沖突。除了文化整合，薪酬整合也很重要，一定的薪酬差距可以刺激員工努力工作，但評定條件一定要體現(xiàn)公平性，而薪酬體系透明化方可避免“軍心不穩(wěn)”。

并購?fù)瓿珊�，如何平衡兩家公司的員工尤其是高管的薪酬待遇，是并購后能否順利運(yùn)營的關(guān)鍵。