如何解決薪酬改革后的士氣低落？

問題：我公司旗下有三十多家子公司，業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大，已由單純的房地產(chǎn)業(yè)向酒店業(yè)、百貨業(yè)、金融業(yè)多元化發(fā)展。按常理，公司不斷發(fā)展壯大，其員工的待遇也應(yīng)逐漸好轉(zhuǎn)，水漲船高才對(duì)。事實(shí)上，卻恰恰相反，今年春節(jié)剛過，公司就對(duì)員工的薪資結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，其改革之后的待遇還不如改革之前的，結(jié)果公司上下個(gè)個(gè)人心渙散。

解答：首先我們相信，所有改革的目標(biāo)，都是希望改革以后的體制能夠更科學(xué)、更完善、更合理。我想貴公司的薪酬改革也是如此。

企業(yè)中所有的資源都是有限的，企業(yè)考慮的是，把有限的成本用在最需要激勵(lì)的人身上，那些"邊際產(chǎn)出"最大的人身上。從美世為國內(nèi)企業(yè)做薪酬改革的咨詢經(jīng)驗(yàn)來看，許多國內(nèi)企業(yè)由于歷史積留的原因，低端崗位的薪酬往往超過市場(chǎng)值很多；而高端崗位，如重要的管理崗位、高端技術(shù)崗位等薪酬卻落后于市場(chǎng)值許多。

對(duì)企業(yè)而言，給有更高價(jià)值的崗位任職者的薪酬如果在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力很弱，吸引、保留這些人才就會(huì)顯得無力。而對(duì)于供給相對(duì)充裕的低端崗位任職者薪酬過高，使企業(yè)總體薪酬成本居高不下，很不經(jīng)濟(jì)。我們做了很多的咨詢案例，實(shí)際上都是幫助企業(yè)進(jìn)行了薪酬總成本的再分配。

但是，好的初衷也需要有好的戰(zhàn)術(shù)去實(shí)施，任何一種人力資源的改革導(dǎo)致了"人心渙散"都是遺憾的。雖然您提供的信息并不完整，我們無法確切地診斷出問題的癥結(jié)，不過在薪酬改革中，以下幾點(diǎn)是必須考慮的：

采用令人信服的評(píng)價(jià)工具

如果貴公司的薪酬改革的確如我在上文假設(shè)，是為了調(diào)整內(nèi)部分配方案的合理性，那么在實(shí)施薪酬結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)時(shí)，必不可少需要有一套職位評(píng)價(jià)工具來幫助分辨職位對(duì)組織的價(jià)值高低，以及職位之間的價(jià)值差距，以便作為薪酬制定的一個(gè)重要依據(jù)。

而這套工具必須為公司大部分管理人員所接受與認(rèn)可。理想的職位評(píng)價(jià)工具可以是公司自行研發(fā)的，因此最為符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃、價(jià)值導(dǎo)向、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等。當(dāng)然市場(chǎng)上也有一些現(xiàn)成的工具可以借鑒。但無論是自行研發(fā)還是引進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)，都必須是"令人信服"的。

實(shí)施系統(tǒng)的員工溝通

薪酬是影響到所有員工切身利益的敏感問題，因此改革中有兩項(xiàng)基本工作：設(shè)計(jì)與溝通。溝通工作是與設(shè)計(jì)合理的系統(tǒng)同樣重要的工作。在溝通中，改革的推動(dòng)者需要向員工解釋改革的目的是為了鼓勵(lì)員工承擔(dān)更多的責(zé)任，發(fā)展更強(qiáng)的能力，表現(xiàn)更好的業(yè)績(jī)。同時(shí)，一份有權(quán)威性的市場(chǎng)薪酬調(diào)研報(bào)告也是有力的溝通工具。這樣的溝通可以組織會(huì)議，也可以從上而下由管理人員向員工傳遞。

考慮員工的承受能力

由于工資是剛性的，無論怎樣的溝通，一旦伴隨于減薪，都是令人不愉快甚至無法接受的。因此在改革中，減薪需要慎之又慎。

其實(shí)如果并非必要，可以通過一些其他的方法逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，避免員工情緒的大起大落。例如已經(jīng)超過新工資結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的崗位薪酬在未來的一段時(shí)期內(nèi)保持零增長(zhǎng)，或者通過調(diào)節(jié)固定、浮動(dòng)、福利等等薪酬的各個(gè)組成部分來實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

總之，一個(gè)內(nèi)部公平、外部富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系是企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營與競(jìng)爭(zhēng)的需要，其重要性不容忽視。但是我們?cè)诓僮髦幸�考慮得更周到一點(diǎn)，切莫把好事辦成壞事。

如何管理員工內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的程度？

問題：從事工程承接的業(yè)務(wù)部門有7個(gè)業(yè)務(wù)人員，每個(gè)業(yè)務(wù)人員都有自己的客戶資源，其中有重疊部分，因而造成內(nèi)部交流合作過程一直不順利，影響整個(gè)部門的團(tuán)隊(duì)氣氛。我擔(dān)心部門整體的戰(zhàn)斗力會(huì)受影響，產(chǎn)生無謂的內(nèi)耗。

解答：毫無疑問，關(guān)于如何建立和組織有效的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成為近些年管理領(lǐng)域中一個(gè)十分時(shí)髦的話題，贊譽(yù)團(tuán)隊(duì)的著作也是層出不窮。上面的問題從表面上看好像也是一個(gè)關(guān)于如何管理好內(nèi)部團(tuán)隊(duì)工作的問題。

但是我認(rèn)為關(guān)于尋求上面問題答案的關(guān)鍵首先在于了解這些成員是以團(tuán)隊(duì)還是以工作小組的形式進(jìn)行工作。紐約卡岑巴赫合伙有限公司的高級(jí)合伙人喬恩曾在他的一篇專著中專門描述了團(tuán)隊(duì)和工作小組的9個(gè)區(qū)別。比如：在工作的產(chǎn)出方面，團(tuán)隊(duì)的成果大部分是集體努力的結(jié)果，要求成員之間密切合作來完成；而工作小組多數(shù)是個(gè)人努力的結(jié)果，個(gè)人單獨(dú)工作的效果最佳。再比如：在責(zé)任特征方面，團(tuán)隊(duì)是由大家自愿共同承擔(dān)責(zé)任來實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，共同對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)；而工作小組是由小組領(lǐng)導(dǎo)讓成員各自承擔(dān)自己的工作責(zé)任。

正是由于團(tuán)隊(duì)和工作小組的不同，作為管理者想要激發(fā)他們的工作積極性和提高部門戰(zhàn)斗力，就必須采用不同的管理方式。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理來說，管理者面對(duì)的首要問題是建立起團(tuán)隊(duì)成員之間的信任，這是不容易的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)成功的或者說有能力的人在事業(yè)和學(xué)業(yè)的過程中已經(jīng)習(xí)慣了相互競(jìng)爭(zhēng)、相互戒備。要使他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的利益消除這些已成為本能的東西不是一朝一夕能做到的。其他問題諸如樹立和強(qiáng)化共同的目標(biāo)，建立以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的激勵(lì)體系也是必不可少的。當(dāng)然，除了以上必須關(guān)注的方面，其他可以改進(jìn)的細(xì)節(jié)還很多，比如在團(tuán)隊(duì)成員挑選和配置方面是否考慮團(tuán)隊(duì)成員相似性和多元化方面的平衡。

回到上面的那個(gè)問題中去，在對(duì)該部門的描述中，我感覺這些成員更像是工作小組成員而不是所謂的團(tuán)隊(duì)成員。他們單獨(dú)向領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，每個(gè)人有自己的客戶資源，在業(yè)務(wù)開發(fā)中所需要的團(tuán)隊(duì)支持似乎也不是非常重要。（其實(shí)大多數(shù)企業(yè)中的大部分工作都是由單人領(lǐng)導(dǎo)工作小組完成。）作為領(lǐng)導(dǎo)在人員管理方面所要做的就是在了解自己組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上幫助這些成員明確工作的責(zé)任，合理分配資源，設(shè)定公平的目標(biāo)和建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)明星員工的出現(xiàn)。

如何解決害怕變革的心態(tài)？

問題：我公司中層管理者現(xiàn)在存在消極心理，害怕變革，擔(dān)心新人會(huì)取而代之，所以使部門工作效率大大下降，同時(shí)也使得員工對(duì)公司管理產(chǎn)生很大的意見。

解答：中層管理者害怕變革是一種普遍現(xiàn)象。這是因?yàn)橹袑庸芾碚叩募鹊美�益由于變革可能�?huì)喪失，就如你所說的被新人取而代之。同時(shí)他們往往只負(fù)責(zé)某一局部，看不到公司整體利益，也就不會(huì)感受到企業(yè)變革的要求。

可采取以下措施解決問題：

1）讓中層管理者更多地了解企業(yè)發(fā)展，讓他們有更多機(jī)會(huì)參與決策過程。他們?cè)嚼斫夤�司的發(fā)展?fàn)顩r就越能支持企業(yè)的變革。

2）將他們個(gè)人的利益和企業(yè)的利益結(jié)合起來，最好的辦法就是建立業(yè)績(jī)管理和激勵(lì)機(jī)制，而其目標(biāo)是由公司目標(biāo)分解而來的。

3）公司的總經(jīng)理必須親自發(fā)起、推動(dòng)組織變革，并且采用一切手段去說服那些對(duì)變革有疑問的員工。

如何制定合理的薪酬差異？

問題：我公司是一家服裝加工企業(yè)，生產(chǎn)部門的管理人員工資是：基本工資+產(chǎn)量提成，因此他們的工資就比其他管理人員的工資高很多。比如，行政經(jīng)理的工資1800元，而生產(chǎn)部經(jīng)理的工資能達(dá)到3400元。

解答：在生產(chǎn)型企業(yè)中通常將員工分成二類，直接生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員。直接生產(chǎn)人員是指那些工作量直接和時(shí)間和生產(chǎn)件數(shù)相關(guān)的崗位。這樣我們就非�？梢岳斫鉃槭裁瓷�產(chǎn)工人用計(jì)件工資。

而通常生產(chǎn)管理人員的工作不能用計(jì)時(shí)和計(jì)量來衡量。你們現(xiàn)在對(duì)生產(chǎn)經(jīng)理所采用的產(chǎn)量提成其實(shí)是計(jì)量工資。所以產(chǎn)生經(jīng)理層之間感覺不平衡。

一般的做法是生產(chǎn)工人計(jì)件計(jì)時(shí)工資加少量獎(jiǎng)金，而生產(chǎn)管理人員采用崗位工資加業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。其總額根據(jù)目標(biāo)完成情況而定，應(yīng)當(dāng)是可預(yù)計(jì)的。而其他經(jīng)理也是采用同樣方法，這樣就能保證他們之間的平衡了。