績效管理的目的是改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效，為了達到這個目標，管理者該怎么做？如何才能保證實現(xiàn)這個目標而不發(fā)生偏離？肯·布蘭查德的教學案例會給我們啟發(fā)，他的教學模式是在每個學期的一開始就把考試的題目告訴自己的學生，讓學生用一個學期的時間找尋答案，使每個人在期末考試的時候都得到A的成績�？冃Э己艘彩且粯樱�在每個績效周期，管理者都要與員工溝通將要考核的項目以及各個項目的評分標準，溝通管理者可以為員工提供的資源支持和各種幫助，詢問員工工作當中的困難，使員工對考核的目的以及考核的內(nèi)容有一個清晰的了解，以便有針對性地工作，在考核的時候能得到一個好的成績，這是每一個管理者的職責！

著名管理學家、暢銷書作家肯·布蘭查德（Ken Blanchard）在談到績效管理的時候舉了一個他教學的事例。

他說，我在大學教學的十年里，有時會與其他的老師出現(xiàn)分歧，因為我總是在上課的第一天就把期末考試的題目告訴了我的學生。當同事問我為什么這么做時，我回答道：“我計劃用一個學期的時間去教授他們問題的答案，這樣，當期末到來時，每個人都將會得到A的成績�！�

我的教學事例類似于一個有效評估系統(tǒng)的三個組成部分：

1） 制定目標后，進行作業(yè)計劃；

2） 在不斷反饋的基礎上完成每天的訓練；

3） 當所有的作業(yè)完成后，進行業(yè)績評估。

布蘭查德先生用他生動的教學案例為我們描述了一個有效的績效管理系統(tǒng)以及經(jīng)理在這個系統(tǒng)所扮演的角色。

在他看來，所有的績效管理工作都是為了讓員工獲得最好的成績，即為了得“A”。經(jīng)理所扮演的角色不僅僅是個管理者，而更多的是績效合作伙伴和員工的輔導員，是員工績效能力提高和業(yè)績提升的幫助者。

同時，布蘭查德先生也為我們的經(jīng)理指出了正確的績效管理之道，即遵循設定目標、業(yè)績輔導和業(yè)績評價這樣三個步驟逐步展開。這既是他的經(jīng)驗之談，也是我們很好的借鑒。

目前，我們的許多經(jīng)理正在備受績效管理的困擾，紛紛尋求有效的解決之道。布蘭查德先生的一番話無疑是為我們開啟了一扇勝利之門。

我們不妨借用布蘭查德先生的思想作為我們績效管理的目標：績效管理，讓員工都得“A”。

讓員工都得“A”是我們的目標，但這個目標最終要通過員工去實現(xiàn)，因為如果績效管理的最終結(jié)果員工沒有得“A”，沒有提升能力，提高業(yè)績，我們的目標只能是一句空話，華而不實。

所以，為了實現(xiàn)我們的目標，就必須讓員工動起來，使他們參與其中。給每個人確定他們自己的目標，既而通過經(jīng)理和員工共同的努力，不斷輔導訓練員工，使員工獲得實現(xiàn)他們目標的必要資源和能力，最終實現(xiàn)他們的目標。

做到這一點，就是要做到布蘭查德先生的三步走，就是要從流程上解決問題。

一、設定目標

在管理工作中，經(jīng)理必須具備的一個重要的技能就是如何設定并有效傳達工作的目標。只有你在正確衡量了員工的工作，確立了適當?shù)哪繕瞬⑶‘數(shù)貙⒛繕藗鬟_給員工，你才邁出了有效管理的第一步。

績效管理說到底也是一種目標管理，不同的是，績效管理更加有針對性，更加系統(tǒng)，是發(fā)展和豐富了的目標管理。

通常，設定績效目標要考慮以下幾點：

1. 公司的遠景、戰(zhàn)略和任務；

2. 工作團隊的任務；

3. 員工的職務說明書；

4. 員工以前的績效評價；

5. 員工未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；

員工的一切目標都要服從和服務于公司的總體戰(zhàn)略和任務，離開公司目標的員工目標是不存在的。同時，員工的目標與公司目標相聯(lián)系的緊密程度決定了員工潛能發(fā)揮的程度。

日本學者中松義郎曾在他的“目標一致理論”里精辟地論證了個人實際發(fā)揮的能力與潛在能力之間的關系的公式：F=Fmax*COSθ（其中F代表一個人實際發(fā)揮出的能力；Fmax代表一個人潛在的最大能力，θ代表個人目標與公司之間的夾角）。從這個公式中我們不難看出，當個人目標與組織目標方向一致，即夾角θ為0時，一個人實際發(fā)揮出的能力最大。

職務說明書是一切人力資源管理工作的基礎，所有人力資源管理工作都以職務說明書為出發(fā)點和依據(jù)。因此，職務說明書是制定員工績效目標的重要依據(jù)，同時也是公司目標分解的依據(jù)和落腳點。

所以，擁有一份內(nèi)容詳盡、職責明確、標準確定的職務說明書對經(jīng)理的工作顯得極為重要。

在分析職務說明書與分解公司目標的基礎上，經(jīng)理還要結(jié)合工作團隊的性質(zhì)、員工以前的績效評價以及員工未來的職業(yè)生涯規(guī)劃，在綜合痕量的基礎上做出盡可能準確適宜的目標設定。

說到目標設定，一定離不開衡量目標的標準，一定要談到SMART這個衡量目標有效性的工具。即員工的目標必須是具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以實現(xiàn)的（Attainable）、現(xiàn)實的（Realistic）以及有截止時間期限的（Timed）。

設定目標必須考慮其可衡量性，目標一定是可以控制的，不可控的東西不要寫在目標里，那樣只會導致你在實施業(yè)績評價時陷入被動局面。同時，一定要給員工的目標一個明確的截止期限，沒有截止期限的目標將使員工不知所措，使目標流產(chǎn)。

另外，目標是經(jīng)理和員工雙向溝通和認可的產(chǎn)物，經(jīng)理任何的單方面決定都會給員工留下為完成任務而完成任務的印象，不利于調(diào)動員工的積極性。所以設定目標時對給員工一些發(fā)言的機會，雙方都認可再行確定。

二、業(yè)績輔導

現(xiàn)代管理理論認為，經(jīng)理所扮演的角色應該是輔導員的角色，而非一味地分派任務、監(jiān)督工作。

管理是一項通過他人完成工作的藝術(shù)。設定目標等于經(jīng)理將指令傳達給了員工。但這僅僅是個開始，更多的工作是如何通過經(jīng)理和員工的合作來實現(xiàn)這些目標。

這個實現(xiàn)目標的過程，就是經(jīng)理扮演績效伙伴、輔導員對員工的業(yè)績進行輔導，幫助其清除工作中的障礙，提供領導支持和智力幫助，使員工獲得完成工作所需要的知識、經(jīng)驗和技能，獲得提高績效的能力。

做好員工的輔導員，經(jīng)理應從以下幾個方面著手：

1. 將員工的目標放在隨手可及的地方，經(jīng)常性地閱讀和檢查；

2. 了解員工工作的進展情況；

3. 了解員工工作中遇到的困難；

4. 對員工進行培訓；

5. 對員工的工作進行反饋；

輔導員不是越權(quán)干涉，更不是全盤代替，而是授之以漁，教會員工做工作的方法和技巧，讓員工按正確的方法憑借自己的努力去實現(xiàn)。這樣做一個方面激勵員工的士氣，一個方面鍛煉員工的自我管理能力，讓員工學會駕御自己的工作。

績效目標是員工輔導的重點，經(jīng)理所有的努力都是為了幫助員工實現(xiàn)其績效目標。因此，績效目標是經(jīng)理著手工作的第一材料，經(jīng)理的工作絕對不可以拋開目標不管，將之束之高閣。而是應將之置于隨手可及的地方，經(jīng)常拿來閱讀和檢查，以便于盡快獲知員工工作的進展情況，幫助員工進行調(diào)整和改進。

業(yè)績輔導實際上是經(jīng)理和員工的雙向溝通的過程。經(jīng)理就是要通過各種溝通手段，不斷獲得員工工作的進展狀況，了解員工所遇到的困難，鼓勵員工的進步。

經(jīng)理應將自己對員工工作的看法恰當?shù)胤答伣o員工，鼓勵員工不斷追求進步，以便在目標截止日期到來之前完成工作。

三、業(yè)績評價

業(yè)績評價是檢驗工作成果的重要時刻，也是員工關注績效管理的一個焦點所在，因為這個環(huán)節(jié)關乎到他們的晉升、漲薪、培訓以及解雇等重要人事決策。業(yè)績評價做的不好將很可能使員工的士氣落到底谷。

這時，經(jīng)理怎么引導員工正確看待績效評價將在一定程度上影響業(yè)績評價的效果。

業(yè)績評價是：

1. 給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息；

2. 是一個研究如何才能提高績效的機會，而不只現(xiàn)在的績效水平；

3. 是一個認可優(yōu)秀和成功的場所；

4. 是下一年績效目標的基點；

5. 提供員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息；

業(yè)績評價將不可避免地涉及到諸如員工的漲薪、晉升等人事決策，這也是業(yè)績評價必須要提供的信息。但它們畢竟不是績效評價的全部，與漲薪、晉升等人事決策相比，員工績效能力的提高顯得更為重要。

績效評價的結(jié)果必須告訴員工在哪些方面做的好，哪些方面做得不好。好地方面繼續(xù)強化，壞的方面進行調(diào)整，不斷改進和提高。

經(jīng)理必須讓員工明白，績效評價不僅僅是為了漲薪，而是為了更好地提高員工的績效能力，讓員工在他的崗位上做得更好，獲得更多自我實現(xiàn)的能力。也許員工今年的業(yè)績沒有得到“A”的業(yè)績，但這不是結(jié)束，而是開始，關鍵是員工現(xiàn)在是否走在了正確的道路上，也許通過你的努力，配合以經(jīng)理的指導，明年你就可以得“A”，這只是個時間的問題。

同時，為了顧及員工的情緒，避免因討論漲薪等敏感問題而影響了正確的業(yè)績評價的分析，影響了績效管理的本來意圖，最好將業(yè)績評價的分析和漲薪的決策分開討論，先討論業(yè)績評價的結(jié)果，再討論漲薪的問題。

這樣，我們就能更多地關注于員工績效的改進和業(yè)績的提高，使績效管理始終走在正確的道路上。

績效管理的最終目的就是為了讓員工獲得能力的提升和業(yè)績的提高，目標明確了，行動對路了，讓員工都得“A”將不在是一句空泛的口號，而是不遠將來的成功。

核心提示：

績效管理并不是經(jīng)理對員工某事，就是說，績效考核不是經(jīng)理控制員工的大棒，也不是經(jīng)理單方面完成的事情，而是經(jīng)理和員工共同的利益所在，員工的績效一定程度上就是經(jīng)理的績效，因為經(jīng)理的績效指標被分解到員工，并通過員工的努力達成。從這個意義上講，經(jīng)理一定要在考核之前和員工做好充分的績效溝通，把績效考核的指標、指標的定義、指標的考核標準、考核周期這些基本內(nèi)容告訴員工，讓員工明確自己未來一段時間的工作重點，這樣員工才會在經(jīng)理的幫助下改善績效，取得好的考核成績。

僅僅在績效周期一開始就把考核內(nèi)容和考核標準告訴員工，并不能保證員工在考核的期末可以得到A的成績。為了達到讓所有的員工都得A的目標，管理者還必須在過程中與員工加強績效溝通，及時了解員工的工作表現(xiàn)，員工的工作是否在預定的軌道上運行，如果發(fā)生偏離，原因是什么，需要采取什么補救措施，另外，為了更好地幫助員工改善績效，經(jīng)理能為員工提供什么幫助，以及以何種方式為員工提供幫助，通過持續(xù)不斷的努力，幫助員工清除前進中的障礙，掌握必備的資源，最終達成績效目標，達到改善績效的目的。

為了做到幫助員工改善績效，達到得A的成績，經(jīng)理還應通過面談的方式將考核的結(jié)果通知員工，讓員工對自己上一績效周期內(nèi)的表現(xiàn)有一個全面的了解，在此基礎上，經(jīng)理還應對員工提出改善建議，與員工一起做績效改進計劃，放入下一績效周期加以改善，使員工的績效得到持續(xù)的改善。