改革開放30年來，民營經(jīng)濟克服了基礎薄弱和先天不足等劣勢，已成為國民經(jīng)濟中最為活躍的經(jīng)濟增長點�？陀^地說，民營企業(yè)的發(fā)展正從發(fā)展初期向發(fā)展中期轉變，向著更合理、更科學的方向發(fā)展。

據(jù)統(tǒng)計，民營企業(yè)年產(chǎn)值增長率一直保持在30%左右，遠遠高于同期國民經(jīng)濟增長速度。民營企業(yè)在國民經(jīng)濟中的重要地位顯而易見，但是，在其發(fā)展過程中還存在著諸多問題，亟待加以研究、解決。

伴隨著民營企業(yè)的迅猛發(fā)展，大多數(shù)民營企業(yè)家都非常重視人力資源。企業(yè)的發(fā)展離不開人才，特別離不開高管人才。但現(xiàn)實條件下大多數(shù)民營企業(yè)卻面臨著嚴重的人才危機和信任危機。那么，民營企業(yè)究竟需要什么樣的人才，尤其是高管人才呢？民營企業(yè)又該如何選擇這樣的人才呢？

在講這個問題之前，我們先要弄清楚，民營企業(yè)為什么要引進人才？

首先，民營企業(yè)要快速發(fā)展，要走向國際化，要成為世界一流企業(yè)，單靠內(nèi)部培養(yǎng)的人是肯定不夠的。這是必然趨勢，是常理。所以民企必須要去招賢納士。

那么，民營企業(yè)在招人時最大的挑戰(zhàn)是什么呢？

很多民營企業(yè)在招人時最大的問題是："我不清楚我需要什么樣的人！".    這點跟跨國公司相比較而言，有極大的差別�？鐕�公司對業(yè)務發(fā)展相對成熟，有清晰的戰(zhàn)略、組織、流程，各個崗位都有明確的崗位說明書、勝任力模型等。而民營企業(yè)對人才的要求比較全面，要多面手，要完美。那到底哪方面才是最重要的呢？有時候，連民企老板自己也搞不清楚。

民營企業(yè)都需要招哪些人呢？

縱觀整個國內(nèi)的人才分布格局，積累了一定管理經(jīng)驗的高管人才，大部分還是跨國公司的人，在民企的比較少。為什么會是這樣呢？從這么多年的實際情況來看，相比較而言，跨國公司相對于民營企業(yè)在現(xiàn)代化的管理培訓方面做的要好很多。所以，一些大型民營企業(yè)在引進人才，特別是管理層的人才時，80%以上都是傾向于引進來自跨國公司的高管人才。

當然，這么多的高管人才空降到民營企業(yè)，肯定有成功的也有失敗的。這些習慣了跨國公司的人才在進入民營企業(yè)后，難免存在這樣或那樣的不匹配、不適合。

民營企業(yè)找的大多數(shù)人來自跨國公司，跨國公司給他們這些人在探索方面的機會是不夠的，他們主要是執(zhí)行，所以這方面的經(jīng)驗不足。這樣就導致這些人跟民營企業(yè)的需求有一定差距。

但從另一個角度來看這個問題，民營企業(yè)是那些有在跨國公司工作經(jīng)驗又很有探索精神的人的很大的機會。這其實是個雙刃劍。確實有很多人對這方面很有興趣，愿意來民營企業(yè)發(fā)展。這些人覺得跨國公司條條框框太多，束縛太多，無法充分發(fā)揮自己的才智，只有民營企業(yè)才能提供空間供自己施展。

具體來講，民營企業(yè)該如何選人呢？或者說，民營企業(yè)需要有什么特點的人才呢？

第一點，成就欲。

總體來講，民營企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)非常之大，比如模式不確定，資源不夠等。這些會對個人構成很大的挑戰(zhàn)，如果一個人沒有很強烈的成就欲，他就很容易放棄，就很難成功。所以，民營企業(yè)在引進高級管理人才時，一定要考察這個人是否有強烈的成就欲。如果這個人的行事風格是結果導向，過去的工作成果中有很多成功的經(jīng)驗，那么這樣的人就是我們需要著重考察、招聘和培養(yǎng)的。

第二點，客戶導向。

客戶導向，講通俗一點就是這個人是否是一個"商人"？這是我的一個研究心得。如果某類人的思維和言行在討論問題時首先是市場導向、客戶導向、利潤導向、并不斷探索，那么他就是"商人".而另一類人在跨國公司工作久了，首先想到的是系統(tǒng)是什么？流程是什么？這類人就肯定不是"商人"."商人"一定是利潤導向、市場導向、消費者/客戶導向，而不是流程導向，而且還要不斷去探索。

第三點，開拓精神。

我接觸過原先在跨國公司很成功，空降到民營企業(yè)后卻很失敗高管。我覺得他們能力還是不錯的，那為什么他們還是會失敗呢？因為民營企業(yè)的經(jīng)營模式?jīng)]有什么成熟的東西，所以需要這些高管自己去摸索，去開拓。而跨國公司的人在這些方面通常經(jīng)驗不夠。通過我們的摸索和嘗試發(fā)現(xiàn)，有些在跨國公司工作的人也很有探索性。這些有開拓精神的人才有可能、有興趣和有動力去摸索生意到底該怎么做，這樣才有可能成功。

開拓型高管在開展工作時總是會想，還有沒有更好的方案？他總是質疑過去的做法，不斷否定自己以前的做法。這是從小做到大的很重要的一個因素。

另一方面，民企老板通常是很有創(chuàng)新力的，通常是很擅長于抓機會的。正因為他們擅長創(chuàng)新、擅長抓住市場機會，企業(yè)才得以迅速發(fā)展壯大。所以說，民企老板通常是抓機會的高手。那么，作為民企招聘的高管人才，如果這個人有很強的問題解決能力，還有很強的抓機會的意識，具有很強的開拓性，就很容易和老板產(chǎn)生共鳴，就更容易成功。

第四點，專業(yè)。

這個專業(yè)，不止指專業(yè)知識，技能，更是指專業(yè)思維。

首先，要知其所以然。很多人在跨國公司做久了以后，就只是按流程去做，卻不知道為什么要這樣做。如果一個人不去思考，不去探索，按部就班，那么到了一個新的環(huán)境以后，很有可能會生搬硬套老的方法。用老的方法很有可能會碰到問題，因為條件環(huán)境都變化了。所以，能適應民營企業(yè)發(fā)展要求的高級管理人才，一定要能深入思考，要知其所以然。

其次，在做事情前，用目的來評估方法的選擇。而不是自然而然，想當然，先入為主的說應該用什么方法。

再者，要非常了解對方的需求，了解老板的意圖。然后再看可以整合哪些資源，可以想哪些辦法。否則就是想當然，很容易走進誤區(qū)。

這個專業(yè)，除了指專業(yè)知識、專業(yè)思威，還應包括專業(yè)操守，也就是職業(yè)操守。就是對待工作要用心，要賣力，要肯潛心鉆研。

第五點，人品。

在民營企業(yè)，光憑你的職位，別人不一定就聽你的。其實任何公司都是這樣，只不過民營企業(yè)流程不是很清晰，問題尤其突出。如果一個人不想聽你的，他就會去找很多借口和理由，你也拿他沒辦法。

他也會看你的專業(yè)水平對他是否有幫助？為人怎么樣？人品好不好？人品好不好直接影響到他是否愿意聽你的。人品好不好具體講來就是：是否愿意承擔責任？是否誠實？是否尊重別人？是否關心下屬成長？

第六點，個人風格。

個人風格無所謂好壞優(yōu)劣，但最好能跟老板合拍。應該來講，高管人才的個人風格不一定非要百分百和老板接近。但是從招聘的角度來講，民營企業(yè)招聘的高管應該要讓老板比較喜歡。其實這也是一般人的共性，大家都喜歡和自己接近的人。風格跟老板接近有什么好處呢？因為在民營企業(yè)，授權是一個漸進的過程，跟信任有關，這點非常重要。信任第一來源于工作職責、工作結果，不斷有好的工作結果就會產(chǎn)生信任。信任來源于你做的好嗎？以及我相信你嗎？第二來源于人的本性——因為這個人跟我接近，我就容易對他產(chǎn)生好感，因為有好感，就容易信任，所以這個人就更容易成功。所以，除了你做的好不好，大部分原因是你跟我相似么？這是人的本能，每個人都是這樣，只不過不同人表現(xiàn)出的程度不同而已。所以，如果你跟老板比較接近，有助于你快速贏得老板信任，取得成功。

我把前面講的這六點又總結了一下，總結成三條。這三條是非常重要的，同時也是很難做到的。簡單講，人才需要具備的是：

1. 主人翁心態(tài)——以企業(yè)所有者的角度思考問題，而不是打工者心態(tài)。

2. 專業(yè)見解——對于一個專業(yè)人員來說，他能夠告訴或說服老板該如何做而不是一味聽從老板。

3. 人格魅力——對待事情能夠就事論事、實事求是。這點最難做到。但是這正是我們最需要的。因為職場上很多人都是察顏觀色的。過于察顏觀色會使事情復雜化，管理復雜化，不知道這件事情到底該怎么做。既要在職場上生存發(fā)展，風生水起，又要能堅持原則，做到就事論事、實事求是，是一種境界。

總體來講，民營企業(yè)是急需高級管理人才的，同時又是非常注重人際關系的。只有擁有主人翁心態(tài)、專業(yè)見解、有人格魅力的高級管理人才，才能在民營企業(yè)獲得較好的生存與發(fā)展。