除了少數(shù)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和繼任者培養(yǎng)上做得出色的企業(yè)之外，大部分企業(yè)在發(fā)展和轉(zhuǎn)型的過程中都會遭遇領(lǐng)導(dǎo)者不足的問題。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大約有77%的企業(yè)承認(rèn)，他們在高級經(jīng)理這個級別，很難通過內(nèi)部培養(yǎng)來提供足夠數(shù)量的勝任者。因此，從外部選聘高管就成為必然選擇。

最重要的是“匹配”

和所有其他層級的人力資源選拔與評估一樣，高管選聘的終極目標(biāo)也是實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”。但高管的崗位特殊性在于：它的職能履行事關(guān)企業(yè)的全局和長遠(yuǎn)，必須通過良好的團(tuán)隊合作才能有效達(dá)成；對高管崗位的任職者來說，那些看得見的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)背后的東西才是其職業(yè)成功更為重要的決定性因素。由此，在選拔和評估外聘高管時，必須考慮三個方面的“匹配”度。

人與崗位的匹配，即結(jié)合崗位職責(zé)來確定任職者必備的任職資格要求（KSAO）。其中K（Knowledge）是執(zhí)行某項(xiàng)工作任務(wù)需要的具體信息、專業(yè)知識、崗位知識；S（Skill）是在工作中運(yùn)用某種工具或方法以完成某項(xiàng)工作任務(wù)的熟練程度，包括實(shí)際的工作技巧和經(jīng)驗(yàn)；A（Ability）是任職者的能力，比如邏輯思維能力、學(xué)習(xí)能力、觀察能力、解決問題的能力、表達(dá)說服的能力等；O（Others）是有效完成某一工作需要的其他個性特質(zhì)，如工作態(tài)度、職業(yè)發(fā)展取向、人格個性等。這些資質(zhì)一般通過教育、培訓(xùn)或者工作實(shí)踐可以獲得。

人與團(tuán)隊的匹配。作為企業(yè)高管，其要開展的每項(xiàng)工作都不可避免地會涉及其職能、其他部門，需要得到其高管團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的配合與支持。很多時候，他還必須作為高管團(tuán)隊的一員，參與公司的集體決策。高管團(tuán)隊的整體業(yè)績效果，是每個高管業(yè)績的最核心組成部分。因此，“讓什么樣的人進(jìn)入團(tuán)隊”、“一把手和各分管領(lǐng)域的班子成員需要具備什么樣性格特點(diǎn)”等，就成為必須思考清楚的問題。而對CEO和可能進(jìn)入董事會的高管成員來說，除經(jīng)理層團(tuán)隊之外，還得在其要加入的另一個團(tuán)隊——董事會團(tuán)隊層面，重復(fù)思考上述問題。

人與企業(yè)層面的匹配。外聘高管是在企業(yè)提供的環(huán)境與平臺上發(fā)揮才干、做出貢獻(xiàn)的。他是否能夠融入、適應(yīng)、甚至推動環(huán)境變化，以及公司的平臺是否適應(yīng)其特長的發(fā)揮，都直接決定著企業(yè)引進(jìn)外聘高管的目的能否實(shí)現(xiàn)。

在人與環(huán)境的匹配中，最難改變的就是文化、理念和價值觀。因此，企業(yè)必須很清醒、客觀地分析和認(rèn)識自身的文化環(huán)境，審慎評估候選人與公司大環(huán)境的匹配性，評估其適應(yīng)能力。最重要的是要評估企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向與候選人的職業(yè)訴求是否吻合，企業(yè)的管理體系、制度、機(jī)制是否能夠支持候選人的能力特長的發(fā)揮，企業(yè)當(dāng)前所處的發(fā)展階段特點(diǎn)以及企業(yè)面臨的內(nèi)外部挑戰(zhàn)和候選人的核心素質(zhì)與特長是否匹配。

看不透、測不準(zhǔn)、易犯錯

不得不承認(rèn)，高管本身的能力素質(zhì)特征決定了對高管的評估具有的獨(dú)特困難，表現(xiàn)在看不透、測不準(zhǔn)、易犯錯。

看不透。高管人員的成功越來越依賴于那些無法在簡歷中找到的無形能力，比如，品格、靈活性、文化適應(yīng)力、學(xué)習(xí)能力等，但想要真正有效地探測和評估這些隱形的能力素質(zhì)很難。正因如此，杰克？韋爾奇也不得不說，“為GE選CEO是我一生中最難的商業(yè)決策”。

測不準(zhǔn)。針對想要評估的高管素質(zhì)（特別是那些起決定性作用的、冰山下的隱性素質(zhì)），業(yè)界也開發(fā)了不少專用的測試方法和工具。比如，評價中心、性格測試等。但由于這些工具、方法的局限性，導(dǎo)致“測不準(zhǔn)”的現(xiàn)象普遍存在。若想測評高管團(tuán)隊，就必須以團(tuán)隊屬性為測評標(biāo)準(zhǔn)來開發(fā)測評工具。

易犯錯。對高管的評估，常需要由“人”擔(dān)任的評委來進(jìn)行實(shí)施評價并進(jìn)行交叉驗(yàn)證。而評委常會受到一些人性特點(diǎn)帶來的“固有干擾”。首先是前任印象。很多企業(yè)由于對空缺崗位的前任高管懷有深深的不滿或者是對前任高管的離開感到遺憾和惋惜。于是，對前任的強(qiáng)烈不滿或強(qiáng)烈留戀就成為評委腦海中揮之不去的“硬杠杠”、“硬標(biāo)準(zhǔn)”。但是，彌補(bǔ)了前任的缺點(diǎn)并不能保證新高管勝任，必須看到前高管的缺點(diǎn)在本質(zhì)上是什么能力的缺失；同樣，延續(xù)了前高管的優(yōu)點(diǎn)也不能保證新高管就能適應(yīng)新環(huán)境。其次是知音為準(zhǔn)。選聘高管的評委工作中常感到曲高和寡、知音難覓，一旦遇到感覺和自己志趣相投的人，就大有“相見恨晚”的感覺，覺得“越看越合適”。再次是重硬輕軟。很多企業(yè)往往是憑某一方面的特長發(fā)展和壯大起來的。因此，在選聘高管的時候，就往往“格外”重視這一方面的經(jīng)驗(yàn)和技能等非�！坝病钡臈l件。尤其是在那種技術(shù)/專業(yè)情結(jié)很濃、一把手是技術(shù)出身的企業(yè)中，這種現(xiàn)象十分明顯。

有效評估之道

那么，我們該怎么做才能有效解決高管評估中的困難，選出真正合格的高管呢？不可否認(rèn)，科學(xué)規(guī)范的高管招聘流程和有效招聘過程管理（尤其是對評委的培訓(xùn)和管理）是最重要的基礎(chǔ)和保障。

多管齊下，全方位綜合評價。企業(yè)需要綜合運(yùn)用簡歷篩選、問卷測試、深度會談、測評中心、實(shí)戰(zhàn)演練等多種方式，對候選人進(jìn)行全方位、立體式綜合評價。對于要求候選人具備的核心素質(zhì)，更應(yīng)從候選人的職業(yè)發(fā)展歷程、同事朋友群體等多方面入手探究，從其“發(fā)展與成長軌跡”中評估現(xiàn)狀、預(yù)測未來發(fā)展空間與走向。《財富》雜志曾經(jīng)公布過一份“未來CEO候選人”榜單。上榜的未來CEO候選人們，在同一家公司服務(wù)的時間無一不超過十?dāng)?shù)年。正如高盛“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人Steven Kerr所說，“一個出色的領(lǐng)導(dǎo)人，其真正的歷練是長時間在充滿挑戰(zhàn)的商場打拼。”

此間評委們應(yīng)該注意，自己首先要圍繞事先擬定的評估標(biāo)準(zhǔn)，建立起系統(tǒng)性的評估框架和思路。不要一開始就一頭扎入到某個細(xì)節(jié)中，而是要在力爭建立全面了解和宏觀認(rèn)識的大框架下，再逐層逐步深入了解某個方面的特質(zhì)。在大評估框架的指引下來探究細(xì)節(jié)。

掌握方法，提升識人能力。人才的甄選其實(shí)是一項(xiàng)“經(jīng)驗(yàn)依賴性”很強(qiáng)的工作，對測評數(shù)據(jù)的解決和判斷，還需要依靠經(jīng)驗(yàn)以及與之相伴而來的洞察力、判斷力。而經(jīng)驗(yàn)的獲得，除通過積極借鑒和大量實(shí)戰(zhàn)來獲取外，沒有更好的辦法。在所有的有價值的經(jīng)驗(yàn)中，“會問問題”的經(jīng)驗(yàn)是最需要評委們學(xué)習(xí)和獲取的。正如億康先達(dá)董事長丹尼爾？梅蘭所說，“如果你不問好的問題，人們會像背簡歷一樣和你說話�！笔聦�(shí)上，通過詢問問題，聽候選人講述來龍去脈、成敗得失，還可以看出他的管理思路、思維習(xí)慣、價值判斷等對高管選拔與評估來說“重要而不容易發(fā)現(xiàn)的東西”。

其實(shí)，再完美的高管選拔與評估，也會因?yàn)檫@項(xiàng)工作的內(nèi)在特點(diǎn)、難點(diǎn)而留下缺憾�？战蹈吖艿某晒β室恢辈桓叩默F(xiàn)象就是明證。因此，即便是選定并錄用了外聘高管，評估工作也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束。企業(yè)是否總是能夠在不同的發(fā)展時期選拔出最合適的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)能否基業(yè)常青最重要的決定因素之一。