企業(yè)在推行績效管理的時候，是不是只要人人都有所提升，企業(yè)的績效就一定會提升，個人績效的組合是不是就能夠構(gòu)成企業(yè)績效呢。實際上，很多企業(yè)在績效管理過程中產(chǎn)生了這樣的困惑“每個員工的績效都不錯，但企業(yè)的績效卻沒有提升甚至是下降了”。這個問題是績效管理中的核心問題之一，“團(tuán)隊績效與個人績效之間的差異”。 

績效管理建立在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，通過目標(biāo)的層層分解轉(zhuǎn)化，各部門和員工都承擔(dān)著組織目標(biāo)的一部分。從理論上講，各部門、員工績效的總和就構(gòu)成企業(yè)績效，員工個人的績效最優(yōu)，就應(yīng)該會實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，保證組織績效最優(yōu)。然而，在企業(yè)管理的實踐中很多時候卻并不是這樣，是什么原因造成了個體績效與團(tuán)隊績效的失衡？

個體績效與團(tuán)隊績效失衡的原因

過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的明確性

當(dāng)企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的明確習(xí)慣，尤其是強(qiáng)調(diào)員工個人目標(biāo)的明確性時，往往會促使員工尋求狹窄的目標(biāo)，鼓勵員工的短期行為，最終降低企業(yè)的績效。

為了目標(biāo)明確，設(shè)計考核指標(biāo)時，我們經(jīng)常要求指標(biāo)的量化，如客服人員接聽客服電話的工作，為了做到量化，要求“電話響三聲之內(nèi)接起電話，有電話記錄，記錄完整無缺項，缺一項扣3分”。指標(biāo)倒是量化了，我們卻無法準(zhǔn)確地知道通過客服人員接聽電話，使客戶產(chǎn)生了多少好感，解決了客戶多少實際問題，對客戶的忠誠度產(chǎn)生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。也許一年當(dāng)中，客服人員都是嚴(yán)格按照量化的指標(biāo)去做的，到年終的時候，考核結(jié)果全部是優(yōu)秀。但是，在過程當(dāng)中，也可能是，客服人員對客戶態(tài)度不友好，或者業(yè)務(wù)不熟練，使得客戶對公司產(chǎn)生不好的印象，而導(dǎo)致客戶流失。

過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的規(guī)劃性

企業(yè)在績效計劃制定時總是希望把所有考核的東西都考慮進(jìn)去，然后遵照執(zhí)行，認(rèn)為這樣是最為公平的，而且企業(yè)可以對工作進(jìn)行把控。但是實際工作中，有計劃但更有變化，目標(biāo)無法彈性設(shè)計時，往往會使員工不去做額外的努力。

以某企業(yè)為例，企業(yè)建立了相對規(guī)范的績效考核辦法。目標(biāo)也是層層分解到部門和個人，其中要求銷售部門下訂單必須留出60天的生產(chǎn)期，因為按公司實際情況，交貨期最少也要60天。一天，銷售部門接了一個緊急的訂單，交貨期只有50天，但這是一個非常重要的客戶，如果不接單對企業(yè)的影響會很大�？稍谟唵卧u估時，生產(chǎn)部和采購部說什么也不同意接這個訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，二是確實有實際困難，如果做不到還會被扣分。鬧到最后，總經(jīng)理出面，答應(yīng)這個訂單不列入考核之后，各部門才同意了接下訂單，最終生產(chǎn)部通過極大的努力，后來也按時完成了訂單。

過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)到人

過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)分解到個人，就容易導(dǎo)致削弱協(xié)作文化，使夾縫中的工作無法實現(xiàn)，集體智慧難以發(fā)揮作用。

曾經(jīng)有學(xué)者通過研究發(fā)現(xiàn)，專注于自身的利潤最大化，會讓人們不愿意幫助他人。同樣，如果人們專注于自己的某一目標(biāo)，就可能會減少目標(biāo)范圍外的行為，例如幫助同事，最終影響協(xié)作。而且全球協(xié)作大背景下，企業(yè)內(nèi)部更是分工協(xié)作形式完成工作，即使是對個人能力要求極高的研發(fā)設(shè)計人員，也更多的需要團(tuán)隊協(xié)作實現(xiàn)任務(wù)，而不是個人英雄主義式的。在這樣的一個背景下，如果企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要到個人，所謂的多勞多得一定要嚴(yán)格體現(xiàn)在員工的每項工作中，而較少考慮必須依靠集體智慧完成的工作，或者說通過集體而不是個人更能夠高效高質(zhì)完成的工作，或者是夾縫中的工作，就很容易出現(xiàn)個人績效高而整體績效低的現(xiàn)象。比如說團(tuán)隊研發(fā)的工作，可能每個人都能夠從自身的角度或者是分配給自己的工作的角度進(jìn)行高質(zhì)量的設(shè)計，但是整個團(tuán)隊面向的問題不一定是通過每個人的集合就能實現(xiàn)的，而是需要相互之間碰撞，最終實現(xiàn)“性價比”的最優(yōu)。

企業(yè)過于依賴目標(biāo)

企業(yè)過于依賴目標(biāo)對員工進(jìn)行管理，根據(jù)目標(biāo)完成情況兌現(xiàn)獎懲，就難以引導(dǎo)員工設(shè)置更為挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，在于員工討論目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時，員工總是強(qiáng)調(diào)可能的困難，不愿意接受更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，即使是管理者也盡量爭取給自己和屬下設(shè)置更容易實現(xiàn)的目標(biāo)，而不是應(yīng)當(dāng)爭取的業(yè)績。

如何平衡個體與團(tuán)隊績效，達(dá)到總體最優(yōu)

目標(biāo)分解：嚴(yán)格執(zhí)行從上而下 

目標(biāo)在分解的時候一定要強(qiáng)調(diào)自上而下的分解過程，首先制定公司的發(fā)展目標(biāo)，明確實現(xiàn)該目標(biāo)企業(yè)需要采取的措施，部門需要承接的目標(biāo)，部門為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，又需要采取什么樣的措施，只有這樣才能更保證企業(yè)的目標(biāo)真正落實下去。如上面提到的交貨期問題，目標(biāo)的設(shè)定要不能僅是從各部門的職責(zé)角度出發(fā)，生產(chǎn)部就是按時保質(zhì)生產(chǎn)，而應(yīng)該從上而下的分解而來，就要求生產(chǎn)部能夠保證訂單的滿足。這樣就可以部分解決“過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)到人”的問題，讓企業(yè)中的每個人把自己的工作與工作的最終目的（企業(yè)目的）結(jié)合起來。

指標(biāo)設(shè)定：上緊下松

指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)盡可能的量化和明確化，但不能為量化而量化。在設(shè)定績效指標(biāo)時，越是高層越能體現(xiàn)總體績效，他們的指標(biāo)應(yīng)該是量化的，明確的，甚至說是硬性的，因為他們工作的產(chǎn)出就應(yīng)該是最終的結(jié)果。但是對于有些基層員工，他們的工作沒有明確可見的結(jié)果，相對而言，一些關(guān)鍵的行為表現(xiàn)對公司而言更有意義。這樣對于這類的基層員工，對他們的評估就可以表現(xiàn)出一定的主觀性，就可以是量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)的結(jié)合。這樣就可以解決“過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)明確性”問題，通過定量與定性的結(jié)合，鼓勵員工的長期行為，鼓勵員工的額外勞動。

結(jié)果評估：計劃與總結(jié)相結(jié)合

在制定績效計劃時，企業(yè)總是強(qiáng)調(diào)這是企業(yè)與員工的契約，既然是契約就要事前規(guī)定好，讓員工知道如何努力，做到什么程度會有什么樣的結(jié)果。但在實際的工作中，我們很難會預(yù)料可能發(fā)生的所有工作。但是沒有列入績效計劃的工作，員工就不愿意做，如某企業(yè)的某項產(chǎn)品質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)生產(chǎn)的實際情況需要改進(jìn)，但是這項工作沒有列入當(dāng)期的績效計劃中，員工不做，而只能放入下一個考核周期。所以績效評估時，可以是事前計劃與時候總結(jié)相結(jié)合的方式，避免出現(xiàn)未計劃的工作不做的問題。

結(jié)果計算：個體與團(tuán)隊掛鉤

團(tuán)隊的良好績效是全體員工的共同努力才得以實現(xiàn)的，每個人的績效都是構(gòu)成團(tuán)隊績效的一部分，員工個人除了盡力完成個人的績效目標(biāo)外，還應(yīng)該努力配合部門同事的工作，實現(xiàn)總體績效的提升。個人的優(yōu)秀只有轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊的優(yōu)秀才能實現(xiàn)其最大價值。所以，企業(yè)在制定績效考核政策時，對員工績效考核結(jié)果的應(yīng)用上應(yīng)將其個人績效成績與部門績效成績進(jìn)行適當(dāng)?shù)膾煦^。一方面，能促進(jìn)部門內(nèi)部的團(tuán)隊協(xié)作意識的培養(yǎng)，強(qiáng)化員工對本部門的責(zé)任心和榮譽(yù)感，另一方面，也能保證部門績效考核結(jié)果與員工個人績效考核結(jié)果的一致性。

結(jié)果應(yīng)用：與公司效益掛鉤

大河沒水小河干，可以將企業(yè)績效獎金的總額與企業(yè)的整體績效掛鉤，企業(yè)的整體績效好，發(fā)給員工的總的績效獎金就多，反之亦然。

通過上面提到的方法可以幫助企業(yè)解決“團(tuán)隊績效與個人績效之間的差異”，實現(xiàn)企業(yè)績效與個人績效的平衡，避免“員工績效好，企業(yè)未得利”的尷尬。