時下，企業(yè)為了不斷增強自身的核心競爭力， 提升員工的績效水平，幾乎沒有企業(yè)不實施“績效考核”，然而成功達到預期效果的有幾個？

許多績效考核后來才被證明從一開始就是錯誤的。它們不僅沒有給企業(yè)帶來高ROI，也沒有更好的提升員工戰(zhàn)斗力，甚至也沒有實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。導致績效考核失敗的原因很多，根據(jù)分析可分為十類主要問題，筆者稱之為導致績效考核失敗的十大“罪狀”。

罪狀之一：濫用考核模式；考核模式種種，傳統(tǒng)模式、MBO模式、BSC模式等模式都是為內(nèi)容服務的，不同規(guī)模的公司應該建立不同模式的績效考核體系，有些公司照搬照套別的公司的成功模式，主觀臆想追求形式的完美而忽視實效性的做法，結果事與愿違，其最終導致績效考核體系流于形式。

罪狀之二：考核成本過高；考核成本包括人力資源部門的人員成本、考核的計時成本、考核的材料耗費成本等，有些企業(yè)考核程序繁瑣，簡單問題復雜化必然帶來考核成本的升高；但不能否認的是復雜考核要比簡單考核更加有效，更有說服力，克服中間的矛盾對于降低考核成本至關重要，否則由于過高的考核成本將導致績效考核半途而廢。

罪狀之三：考核定位模糊；考核定位是績效考核的核心問題，考核定位問題的實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，導致考核目的的定位狹窄，例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。

罪狀之四：考核角度片面；很多公司推行績效考核時，只關注單個員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團隊的考核，這是不科學的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。首先它會錯誤地引導員工培養(yǎng)“獨狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關系；其次，它會產(chǎn)生“木桶效應”，由于業(yè)績上存在一個“短木板”，而降低整個“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。

罪狀之五：考核指標空泛；很多公司提取考核指標過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進行深入的分析，導致進行考核的關鍵業(yè)績指標具有普遍性，而不具有適合公司特征的針對性。由此必然導致考核結果的失真，并且很難獲得員工的認同。

罪狀之六：考核工具隨意；考核工具有多種選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標準進行比較的考核方法，而B職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結構化比較的考核方法。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導致考核結果的不準確性或不合理性。

罪狀之七：考核周期紊亂；考核周期就是指多長時間進行一次考核，不同的績效考核指標需要不同的考核周期，對于任務性的指標可能需要較短的考核周期，比如一個月，有些公司等到年底才進行考核，最終只能憑借主觀感覺；對于周邊績效指標，這些關于人的指標，平時具有穩(wěn)定性，需要較長時間得出結論，如果平時不記錄到期考察就找不到依據(jù)。

罪狀之八：考核關系混亂；有效考核必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關系。某公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式看似保證考核的客觀、公正，但是有很多不利的方面。管理者對于被管理者的績效最有發(fā)言權，而考核小組在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，很多時候用考核小組進行考核是片面的。

罪狀之九：考核結果失效；很多公司的績效考核結果應用性很差，有的公司的考核結果與其他體系毫無關聯(lián)，長此以往，最終導致員工對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場”，有的公司則矯枉過正，將考核結果濫加應用，使員工對考核心存恐懼，最終導致員工的業(yè)績不升反降。

罪狀之十：考核體系疏漏；很多公司片面強調(diào)績效考核的重要性，卻忽視了與之相關聯(lián)的其他體系。比如職位分析、職位評價、素質(zhì)測評等。一個科學、合理的績效考核體系，應該建立在完整的人力資源管理平臺之上。如果其他體系沒有完善，是不可能做出一套滿意的績效管理體系的。