真的是績效主義毀了索尼嗎？缺乏領導力才是罪魁禍首。

2007年1月，索尼前常務董事天外伺郎在媒體上發(fā)表了《績效主義毀了索尼》一文，使得對于績效管理的質疑達到高潮。他在文中炮轟索尼因為實施績效管理，使員工喪失了工作的激情，追逐眼前利益，團隊橫向合作（部門之間）和縱向合作（上司與下屬）的氛圍遭到破壞。整篇文章伴隨著對于績效主義批判，同時也伴隨著對于索尼創(chuàng)始人井深大時期看似傳統(tǒng)卻異常實用的“長老型經營模式”的支持。這種模式意味著，德高望重者為公司的最高領導人，整個集團會擰成一股繩，充滿斗志地向目標邁進。反之，績效主義會淡化這種領導力的影響。

但是，真的是績效主義毀了索尼嗎？長老型經營模式又是什么原理？老板和HR真的明白了績效管理的邏輯嗎？

“不績效”的另一個極端

諸多的案例似乎都在佐證，績效管理看似完美的邏輯暗藏殺機。當績效管理開始被與萬惡的實用主義傾向聯(lián)系起來，自然成為價值觀崩潰的罪魁禍首。

更進一步，有人更質疑怎么能用管西方人的辦法來管東方人？西方人崇尚個人主義，自然可以實施考核；而東方人崇尚集體主義，考核顯然會分離這種集體氛圍，造成被考核者的不適。

想通了這個道理，實踐者趕緊調頭找尋出路。比較一致的是，實踐者們不約而同地開始“重拾國學”，拾起老祖宗的金科玉律，《論語》和《道德經》及《弟子規(guī)》等國學經典被請回神壇。他們堅信，統(tǒng)一員工的價值觀，塑造企業(yè)文化才是正途，老祖宗的東西還是有用的。遺憾的現(xiàn)實是，老板們滿口的“之乎者也”沒能解決問題，員工們可以“之乎者也”，但卻不一定同心同德。

更嚴重的是，在價值觀的統(tǒng)合并未實現(xiàn)的情況下，完全放棄對于員工績效的度量而代之以“絕對的信任”，自然把企業(yè)徹底引上了歧途。人性使然，沒有那么多的雷鋒、賴寧，在缺乏考核度量的情況下，搭便車、大鍋飯成為必然。企業(yè)似乎由一個極端走向了另一個極端，再次上演人民公社的悲劇。

“兌現(xiàn)什么”還是“如何考核”？

從本質上講，績效管理與利益相關聯(lián)成為其備受詬病的原因。似乎一旦工作的目的是為了錢，員工就將失去內在的熱情，變成實用主義的動物。所以，有的老板更是大肆宣稱“工作最好的回報就是工作”。

但是，金錢有錯，績效管理卻不一定有錯。相對于通過績效考核得到的利益變現(xiàn)，績效考核本身的計量結果也許更加重要�？冃в嬃拷Y果是一個“風向標”，只要這個結果存在，不管有沒有與經濟收益直接聯(lián)動，必然能夠指示企業(yè)“主張什么行為，不主張什么行為”的價值觀。努力工作的員工即使并不完全追求利益，也不愿意自己的辛苦混在“大鍋飯”里。逃避責任的員工即使不擔憂績效利益受損，卻也不愿意暴露在大家質疑的目光之下。所以，企業(yè)可以淡化績效結果與經濟利益的聯(lián)系，但卻一定不能因噎廢食，放棄績效管理。

正如，稻盛和夫的阿米巴經營模式作為一種新型的績效管理形式，并未將相對精密的考核結果與利益聯(lián)系，而是將其作為“經營游戲”中的計分，也取得了良好的效果。覺得稻盛和夫的管理太前沿而無法模仿？再看那些被認為暮氣沉沉的國有企業(yè)，他們因為害怕觸犯個體利益而大多拒絕將績效結果與經濟利益大范圍聯(lián)動。但是，在一些領域，他們推行一種“晾曬制度”（源自黨群系統(tǒng)的管理傳統(tǒng)），搞工作公示、排名公布，卻也取得了不錯的效果。人不要錢，也要臉，在東方組織的環(huán)境中更是如此。

那么，績效結果與經濟利益的高度聯(lián)動是不是索尼崩潰的原因呢？未必！最典型的一個反例就是海爾，海爾的歷史沉淀絕對沒有索尼厚重，但其精確量化員工績效產出并轉化為經濟收入的模式也沒有將其“毀掉”，反而是越來越好。

看來，索尼“被毀”的原因恐怕不是錢，而是考核的方式。

績效管理的邏輯

實用主義也并非罪無可恕，更像是等待塑造的“野蠻力量”。“經濟人”的假設告訴我們，員工都是趨利避害的，是邊際成本和收益決定行為的函數(shù)。所以，實用主義如果具備一個剛性的制度導向，自然會被牽引激勵為企業(yè)奉獻。這一條路正如海爾將市場機制引入企業(yè)。

老板們先塑造價值觀的想法也沒有錯。當員工有了恒定統(tǒng)一的正確價值觀，就會對自己行為形成持續(xù)的約束。此時，價值觀柔性地滲入員工的每一個決策領域，確保企業(yè)的制度能夠得到執(zhí)行，甚至確保在制度的不及之處，員工能夠憑借對于企業(yè)的“良心”行事。這一條路正如某些宗教式的企業(yè)。

現(xiàn)實中，絕大多數(shù)的企業(yè)不能做到絕對市場化，也不能做到絕對宗教化。它們更多采用的是一種剛性的制度和柔性的價值觀混合的管理模式。當制度存在缺陷，讓員工的人性有機可乘時，就需要價值觀來進行彌補；當價值觀并未統(tǒng)一時，員工人人都有小算盤時，就需要剛性的制度進行規(guī)范。

那么，這種看似清晰明了的關系在實踐中又是如何落地的呢？一方面，績效管理形成了剛性制度；另一方面，管理者的領導力傳遞了價值觀。當績效管理制度不能在每個環(huán)節(jié)做到盡善盡美時，領導力發(fā)揮的作用就至關重要。

其一，領導力形成了一種“信托機制”，員工基于對領導的道德信任，確信自己的付出即使在績效計量中不能被“顯化”，但總會獲得合理回報。其二，領導力形成了一些“隱性的考核機制”，管理者用自己作為標準設定了績效管理制度之外的績效標準，其“考核”的實現(xiàn)內化于與員工的一切交流中。一個眼神、一個表情、一句贊嘆都是考核和反饋（而且這種考核的成本極低），員工則時時刻刻受到約束，對自己的行為進行修正。毫無疑問，兩種機制都彌補了績效管理制度的先天缺陷，但強大領導力的存在卻是前提。

天外伺郎對于績效管理的判斷有錯，但他對于井深大領導力的懷念卻沒有錯。索尼的問題除了績效管理系統(tǒng)先天孱弱帶來的考核方式缺陷，還要加上管理者的領導力不足！

不完美的績效管理工具，往往需要領導力的補充，倘若企業(yè)不能建立足夠強大的剛性績效管理制度，員工的恩怨得失、愛恨情仇必須交由管理者來調和，管理者的領導力才是激活績效管理的關鍵！