美國哈佛大學教授研究發(fā)現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20-30%，而科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80%的潛能也發(fā)揮出來。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。本文認為，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質上已成為員工激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵等。因此，薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。

一、體現公平可競爭的薪酬機制是發(fā)揮激勵作用的基本保證

1、加強薪酬激勵的內在公平性。薪酬激勵一定要遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平性，不同部室之間或同一個部門不同專業(yè)之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小。內部薪酬不合理，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，員工期望通過積極表現、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，員工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性�？陀^、公正、合理地報償每一個員工，既有利于業(yè)務的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，有利于提高員工的積極性，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。

2、薪酬激勵對外應富有競爭力。人才流動必然會受到價格一薪酬的影響力，人才向著價高的地區(qū)、行業(yè)流動就成為普遍現象。從這個意義上講，薪酬水平在人才市場上是否具有競爭力是一個關鍵因素。企業(yè)能否吸引和留住人才，企業(yè)的薪酬激勵起著重要的作用。只有對外具有競爭力的薪酬，才能吸引和留住工商銀行發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。 薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較其他商業(yè)銀行偏低，那么對外缺乏競爭力，就會導致技術骨干和部分中層管理人員流失。薪酬激勵水平缺乏市場競爭力，造成人才流失的后果是極為明顯的，其結果是造成要通過招聘大學生來滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是人力資源的極大浪費。如果一再提倡感情留人，而不提供具有市場競爭力的薪酬，與其工作績效掛鉤，來激勵員工的工作動機，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，恐怕是人難留啊。

二、建立科學合理的薪酬機制是發(fā)揮激勵作用的直接手段

只有建立起科學合理的薪酬分配制度，才能夠最大限度地調動員工內在潛力，讓員工真正體驗到知識是如何創(chuàng)造價值，如何創(chuàng)造財富的。

1、完善績效考核體系。進一步完善員工總量分配考核辦法。堅持以效益為中心，突出業(yè)務中心工作，支持重點發(fā)展戰(zhàn)略，逐步構建和完善以價值創(chuàng)造為導向的工資分配機制。抓存款不放松，擴大業(yè)務量考核比重。加強分行調控手段，以條塊相結合，建立分層分類考核機制，健全可持續(xù)的動態(tài)管理辦法。

2、建立與崗位掛鉤薪酬分配。 以崗位定薪酬，以能力定績效，逐步與市場價格水平接軌。由于我行現行的崗位工資與職務層級呈現較高的關聯性，未能充分反映不同崗位的相對價值、市場價格差異及對工商銀行貢獻度的差別，采取的區(qū)分崗位差別的措施缺乏科學性。改“封閉式”為“開放式”的機構功能規(guī)劃，全面建立“員工業(yè)績評價系統(tǒng)”建設項目，針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，建立科學的薪酬體系提供平臺。

3、建立差異化的薪酬體系。建立完善基于崗位類別的差異化考核辦法。充分利用人力資源提升項目成果，根據不同類別員工工作特點和考核重點的差異，實行差異化考核，提高考核的針對性。可以采取管理類以績效合約為主要依據的薪酬分配方式;專業(yè)類以個人績效與部門績效掛鉤的分配方式;銷售類則以營銷業(yè)績?yōu)橹?運行類、客服類不再以所機構等級來確定崗位薪點工資，而是通過崗位技能資格認定來確定崗位工資，按業(yè)務量和日常工作完成情況來分配其績效。整個分行的條線考核的模式形成后，可以減少因分行經營機構改革，支行經營模式的轉變，而引發(fā)收入分配總量考核上造成的因客觀地理條件、發(fā)展空間問題、人均水平的現實帶來的差異性，從而充分體現收入分配考核兌現的嚴肅性，堵絕盲目攀比，提高考核內容的針對性。

4、實行多元化薪酬分配結構。 建立多元化薪酬分配結構就可以包括為：短期激勵、中期、長期激勵部分和福利激勵，根據各個類別員工的崗位職責、崗位價值、工作績效等不同，分別采用上述不同薪酬制度的組合，使他們有機的結合，體現薪酬分配的多元化。身在曹營心在漢 短期激勵可以采用職務晉升、工資級檔獎勵晉升、年度績效考評等，中期激勵可以是行內補充醫(yī)療保險、企業(yè)年金等，長期激勵可以是股權分配等。而完善福利體系對吸引和留住員工非常重要，它也是人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了工商銀行在社會上聲望。我們可以自行設計福利項目，如醫(yī)療保健性福利、文化旅游性福利和生活性福利等等。也可以通過自主統(tǒng)籌與員工多樣化需求相結合的原則，在整合現有的福利保障項目的基礎上，進行福利“菜單式”自主選擇。以最大限度地滿足不同員工的差異化福利需求。以進一步完善福利保障體系，推進企業(yè)文化建設，形成良好的企業(yè)向心力和凝聚力，讓每一位員工切實感受到大家庭的溫暖，增強員工的歸屬感，不斷提高員工滿意度。

三、靈活運用薪酬機制是發(fā)揮激勵作用的有效條件

1、薪酬支付要講究技巧。對不同的人員要用不同的激勵措施。 工資收入低，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。而對高層次人員，工資較高但如果缺少培訓和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用，有時能取得意想不到的效果。古有“朝三暮四”的典故，這不是“愚人”政策，恰恰說明在支付薪酬上也有技巧可講，對于不同類別的員工要科學把握好固浮比，如對柜面一線員工我們可以平時多發(fā)一點，保障他們的正常所需稍有節(jié)余，年終再獎勵一點，還可以適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。對客戶經理和管理者就可以采用年薪制，甚至還可以根據業(yè)績和單位考核細目拿出一部分作為延期支付，充當一定的制約作用和蓄水池的作用。還可以為員工的家屬提供特別的福利，在節(jié)日之際邀請家屬參加聯歡活動、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。

2、溝通更需技巧。其實有時我們在員工薪酬、福利待遇上動了不少腦筋也化費了不少，但員工卻無動于衷。我們要以服務員工為宗旨，在主動服務上動腦筋，把員工看作內部客戶，從細微處抓起，進行探索和嘗試，通過有效的服務，來提升員工的滿意度和歸屬感，從而讓全行員工親身體驗到實實在在的服務。如實行員工工資變動通知書制。是員工崗位輪換的依據，也是員工職業(yè)生涯軌跡的記錄。完善員工各類假期和工資待遇保障員工休息的權利等，以做好一小點滿意一群人來夯實薪酬信息基礎工作，來有效進行薪酬溝通。此外還可以在薪酬分配時，先降低員工對其薪酬目標的期望值，做低調處理。而當員工發(fā)現其事實上的超過其預想時，他會產生一種滿足感。何樂而不為呢?

3、有員工參與的薪酬分配更具激勵性。國外許多公司的實踐表明：讓員工參與報酬制度的設計與管理更能令人滿意且能長期有效。我們在薪酬制度制定過程中，可以先進行調研，也可通過制定集體合同等形式，結合多數員工需求，就薪酬機制進行雙向溝通，促進管理者與員工之間的彼此理解與信任，員工參與會使薪酬激勵機制越發(fā)顯現活力。

總之，員工薪酬激勵是提高勞動率的重要途徑之一。組織激勵水平越高，員工積極性越高，組織生產力就越高。有效的薪酬機制，能夠最大限度地發(fā)揮人的能力，從而實現人力資本價值的最大化， 選擇適當的方式對員工進行激勵，真正發(fā)揮好薪酬對員工激勵作用，才能達到銀行與員工“雙贏”的目的。