北京朝陽區(qū)酒仙橋路，著名的798藝術(shù)區(qū)往南數(shù)百米，坐落著一個美麗的花園式商務(wù)園區(qū)——北京恒通商務(wù)園。園區(qū)的主體建筑呈前蘇聯(lián)風(fēng)格，青磚灰墻，顯得典雅厚重。你能夠在這里看見多家世界知名企業(yè)的標識，而京東方科技集團股份有限公司（BOE Technology Group，以下簡稱“京東方”）的總部大樓就矗立在園區(qū)的最前方，散發(fā)出一種沉穩(wěn)堅毅的氣勢，仿若訴說著經(jīng)歷無數(shù)風(fēng)雨洗煉而成的京東方精神。

2013年，京東方歡度了20周歲生日。這一年，京東方收獲頗豐，不僅獲得“中國新一代信息技術(shù)領(lǐng)軍企業(yè)”和“中國上市企業(yè)最具國際競爭力TOP10”等多項榮譽，董事長王東升還榮獲“2013中國信息產(chǎn)業(yè)年度領(lǐng)袖人物”稱號。

然而不會有人想到，二十年前的京東方只是一家瀕臨倒閉的國有工廠。董事長王東升臨危受命，大刀闊斧地開展了集團化改革和股份制改組，帶領(lǐng)京東方走出困境，轉(zhuǎn)型為成功上市的現(xiàn)代化企業(yè)集團。目前，京東方已構(gòu)建了完整的半導(dǎo)體顯示技術(shù)研發(fā)和制造體系，成為中國大陸唯一可自主制造全系列半導(dǎo)體顯示屏的高科技企業(yè)，毛利率居全球業(yè)內(nèi)前三、出貨量排名全球業(yè)內(nèi)第五。

是什么造就了這二十年前后的巨大變化？京東方人才開發(fā)本部（Human Resources Development Division，HRD）總監(jiān)李志勇回答：“是對人才的尊重與培養(yǎng)。”作為集團內(nèi)部專門負責培訓(xùn)的部門，人才開發(fā)本部始終承接集團對人才發(fā)展的要求，打造了進階式的職業(yè)發(fā)展通道，為解決業(yè)務(wù)問題而量身定制個性化的培訓(xùn)項目，并且動員集團上下全體參與到培訓(xùn)項目當中。

“我們的培訓(xùn)從來都不只是HR部門在做，而是屬于大家的項目�！崩钪居卤硎�。的確，這一特點貫穿于京東方員工從產(chǎn)業(yè)人開始到行業(yè)領(lǐng)袖的全流程培養(yǎng)。

人才開發(fā)面臨的挑戰(zhàn)

京東方成立以來，培訓(xùn)工作事實上經(jīng)歷了三個階段：早期的培訓(xùn)部隸屬于人力資源部；之后改組為研修學(xué)院，獨立于人力資源部；2010年10月，專門成立人才開發(fā)本部，負責策劃、運籌整個集團的人才培訓(xùn)工作。

HRD，創(chuàng)新變革的產(chǎn)物

2010年，京東方開展了SOPIC（戰(zhàn)略、組織、流程、信息）創(chuàng)新變革。根據(jù)“專業(yè)化”和“集中化”的需要，集團把分散在各個公司的培訓(xùn)職能整合成HRD，承接集團對人才發(fā)展的要求，目的是要探索出一條適合京東方發(fā)展的人才加速成長之路。HRD分為前臺和后臺。后臺部門包括培訓(xùn)企劃部、基礎(chǔ)培訓(xùn)部、專業(yè)培訓(xùn)部和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)部，職責是打造集團的培訓(xùn)平臺，策劃并實施一些戰(zhàn)略性、跨組織的項目，以及給前臺部門提供資源，包括課程、講師和其他信息資源；前臺部門是現(xiàn)地培訓(xùn)支援部門，長駐各個公司現(xiàn)地，協(xié)同HRBP（Human Resource Business Partner）負責現(xiàn)地培訓(xùn)計劃的制定和組織實施。

關(guān)鍵挑戰(zhàn)引發(fā)的思考

李志勇說：“我們的挑戰(zhàn)很多。主要有六個方面：第一個是最大的總挑戰(zhàn)，即如何給人才開發(fā)本部正確定位；此外，還有五個具體的挑戰(zhàn)。”

挑戰(zhàn)一

如何給HRD定位？

這涉及HRD的戰(zhàn)略：選擇做與不做什么；先做什么，后做什么；多做什么，少做什么。這里也存在一個主動性問題，培訓(xùn)部門應(yīng)該被動地等待命令，還是主動出擊，尋找有價值的事情并率先付諸行動？

挑戰(zhàn)二

如何快速復(fù)制大批合格的產(chǎn)業(yè)人？

作為中國大陸唯一一家完整掌握TFT-LCD核心技術(shù)的本土企業(yè)，京東方極度缺乏專業(yè)的人才供給。大部分高校里并沒有京東方所需的液晶技術(shù)專業(yè)，只能招收其他相關(guān)專業(yè)人才重新培養(yǎng)。此外，京東方目前增加了產(chǎn)線，急需補充大批量合格的產(chǎn)業(yè)人。

挑戰(zhàn)三

如何提升各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力？

京東方的發(fā)展需要大量的管理者，公司員工的成長和晉升機會很多，一大批專業(yè)技術(shù)人才走上管理崗位。為了讓他們快速成為有效的管理者，HRD的做法至關(guān)重要。

挑戰(zhàn)四

如何快速提升各價值鏈專業(yè)人員的能力？HRD如何成為受業(yè)務(wù)部門歡迎的伙伴？

挑戰(zhàn)五

在運營培訓(xùn)項目時，如何營造一個有效的“磁場”，支持學(xué)員的行為改變？培訓(xùn)時會遇到常見的困境，即員工參加培訓(xùn)是個體行為，訓(xùn)前上級不知道，訓(xùn)后上級不關(guān)心，有時在培訓(xùn)過程中還被上級叫回去，增加了員工對于培訓(xùn)的消極情緒。

挑戰(zhàn)六

如何提升HRD團隊的自身素質(zhì)？

面對這六大挑戰(zhàn)，HRD始終積極探索解決之道。其培訓(xùn)工作通過前期的學(xué)習(xí)和實踐，現(xiàn)在已漸漸沉淀，得出階段性的心得體會。

在企業(yè)文化的熏陶中重生

董事長王東升認為，合格的京東方產(chǎn)業(yè)人要具備擔當精神和專業(yè)精神。當一位新員工進入公司時需要完成兩個轉(zhuǎn)變：從讀書人變成產(chǎn)業(yè)人，從學(xué)生變成專業(yè)人士。這為HRD制定新員工的培訓(xùn)計劃提供了方向。

“集團現(xiàn)在處于一個力爭上游的過程，正在往全球前三位進發(fā)，會有大量的新人加入。我們必須保證這些新人招之能來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝�！崩钪居轮赋觥�

根據(jù)業(yè)務(wù)需求量身定做培訓(xùn)

員工發(fā)展到專業(yè)人的階段時，會面對兩個培養(yǎng)序列的分支——專業(yè)序列和管理序列，前者培養(yǎng)專家和高級工程師等專業(yè)人才，后者專注于領(lǐng)導(dǎo)力方面的開發(fā)。

京東方的專業(yè)人養(yǎng)成有一個厚重的群眾性學(xué)習(xí)活動，這就是集團普遍實施的讀書會制度和技術(shù)Seminar（研討會）。讀書會制度對于營造學(xué)習(xí)文化、提升專業(yè)能力發(fā)揮了積極作用。HRD更重要的職責是作為學(xué)習(xí)文化的推動者，成為業(yè)務(wù)部門的伙伴。

在這個基礎(chǔ)上，京東方專業(yè)培訓(xùn)的切入點在于，要和整個公司的戰(zhàn)略方針以及業(yè)務(wù)部門的需求重點結(jié)合，從普通到高級員工直至資深高級專家，針對這些不同級別的核心人群，根據(jù)不同的專業(yè)領(lǐng)域去設(shè)置不同類型的項目。

五步打造“大家的”培訓(xùn)

HRD將每一個專業(yè)培訓(xùn)項目都分為明確的五個步驟來進行：診斷需求、制定方案、執(zhí)行實施、項目跟進、效果評估。對于一個優(yōu)秀的培訓(xùn)項目來說，其中每一步都必不可少，京東方更是在這些步驟中融入了很多自身特色，完全根據(jù)集團現(xiàn)狀以及業(yè)務(wù)需求而量身定做。

HRD專業(yè)培訓(xùn)部近年在運作精益管理（見副欄4）、項目管理和營銷專家訓(xùn)練營等項目時都運用了這五步法，效果顯著。

【副欄4】

精益項目

在制造業(yè)當中，精益是十分重要的主題。精益項目也成為了京東方專業(yè)培訓(xùn)的典型代表項目。首先導(dǎo)入需求，通過研究公司戰(zhàn)略、各種訪談、對比標桿企業(yè)的數(shù)據(jù)，從中明確京東方的長項和短板，確定需要訓(xùn)練的重點。因為每位學(xué)員的基礎(chǔ)不同，所以，HRD通過e-Learning考察測評他們的理論知識，三到五地同時開考，根據(jù)考試結(jié)果分析每位學(xué)員和理想狀態(tài)之間的差距。

精益班的開營儀式上會邀請各位管理者參與項目，激勵鼓舞學(xué)員。學(xué)習(xí)過程中，京東方講求“7-2-1”法則，10%的內(nèi)容是面授和學(xué)員自學(xué)，20%的內(nèi)容通過交流和輔導(dǎo)進行消化，70%的內(nèi)容將在學(xué)員的實踐中轉(zhuǎn)化為他們的技能。教室里的學(xué)習(xí)結(jié)束后，學(xué)員們會前往現(xiàn)場，觀察問題點，記錄下這些需要改進的點，同時亦會有專家對學(xué)員進行現(xiàn)場指導(dǎo)。為了保證培訓(xùn)結(jié)果能夠被完整呈現(xiàn)，HRD開辦了精益雙周報做跟進。但這并非由HRD進行編輯，而是發(fā)動學(xué)員以小組為單位，自己編輯雙周報。小組組長收集全班作業(yè)，每兩周總結(jié)反饋一次，項目組的學(xué)員和高管們就可以很直觀地看到培訓(xùn)的狀況。

2013年精益項目結(jié)束后，京東方內(nèi)部舉辦了BOE首屆精益年會。會上分享了一些能成為京東方內(nèi)部標桿的精益亮點項目，高管對此做出點評；同時，還有精益高峰對話，HRD邀請內(nèi)部高管和外部專家一起交流。年會產(chǎn)生了兩點積極影響：第一，老板在百忙之中抽出時間發(fā)表演說，肯定大家的培訓(xùn)成果，在很大程度上激勵了項目相關(guān)人員；第二，打造了標桿的力量，京東方希望能夠通過自己的摸索，打造出行業(yè)里的頂級可效仿的生產(chǎn)方式，邁進No.1企業(yè)的行列。

診斷需求：這是一個尋找差距的過程，包括業(yè)務(wù)部門和績效改善點之間的差距，員工能力和崗位要求之間的差距。HRD與各位高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的總監(jiān)進行溝通，參考他們的意見進一步找準需求，必要時甚至?xí)�邀請高管直接和講師溝通。領(lǐng)導(dǎo)們也參與了對講師的選擇。

制定方案：HRD會擬定一個整體培訓(xùn)方案，然后根據(jù)不同分公司、不同產(chǎn)線的真實情況，將方案細化、具體化、個性化。這一過程中依舊需要和業(yè)務(wù)部門總監(jiān)交換意見，得知他們對方案的看法。

執(zhí)行實施：項目當中會開設(shè)許多課程班和集訓(xùn)，分級別和階段實施。HRD團隊在對現(xiàn)場的設(shè)計、環(huán)境細節(jié)的推動等方面基本功都很扎實。除了有集中實施，還會請老師進行分散輔導(dǎo)，例如微咨詢、微診斷等方式。

項目跟進：這是項目成功的關(guān)鍵所在。不只是通過傳統(tǒng)的發(fā)郵件、打電話、催作業(yè)等方式跟進項目，京東方更多地是調(diào)動學(xué)員自制，在學(xué)員當中設(shè)置班長、組長，由學(xué)員自己跟進，而非只交給HRD團隊包辦。同時，也要發(fā)動副總裁和總監(jiān)們關(guān)注培訓(xùn)項目的進展。最開始診斷需求和制定方案時，為了和業(yè)務(wù)需求密切結(jié)合，HRD就已經(jīng)將管理者們的意見融入了項目當中。隨后，當HRD邀請領(lǐng)導(dǎo)更多地參與過程時，他們會很樂意關(guān)注這個“包含了自己意見和想法”的項目。這樣一來，培訓(xùn)項目就不再是HRD團隊或者某位執(zhí)行者的，而是屬于整個公司、整個集團所有部門，能夠調(diào)動所有人的積極性去支持項目；這也不再是員工層面的活動，而是讓部門領(lǐng)導(dǎo)也時刻參與過程，即所謂“大家的”培訓(xùn)。

效果評估：培訓(xùn)結(jié)束后，學(xué)員回到了各自的工作崗位上，他們在業(yè)績上的變化將被作為評估的重點，同時還有思維方式、技能運用方面的變化。每個部門的總監(jiān)能明顯感受到下屬的這種改變，從而肯定培訓(xùn)的效果。

加速領(lǐng)導(dǎo)力成長

在京東方培訓(xùn)體系中，管理序列的培養(yǎng)重點是領(lǐng)導(dǎo)力方面。京東方目前的管理層級包括科級、部級、總監(jiān)級和VP（副總裁）級，其中每一級領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)分為新任標準化培訓(xùn)和進階培訓(xùn)�？萍壓筒考墏�(cè)重于培養(yǎng)個人領(lǐng)導(dǎo)力和團隊領(lǐng)導(dǎo)力，總監(jiān)級側(cè)重運營領(lǐng)導(dǎo)力，VP級側(cè)重戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。李志勇介紹，京東方的領(lǐng)導(dǎo)力項目全都好似領(lǐng)導(dǎo)力加速器，能夠縮短領(lǐng)導(dǎo)力成長的路程，讓管理者帶領(lǐng)更多的員工，具備更大的競爭力，打出更漂亮的仗。

新任管理者培訓(xùn)，助力人才轉(zhuǎn)型

每一層級新任干部在升職之后的行為會直接決定他在新崗位上的成敗，新任管理者培訓(xùn)項目（見副欄5）的目的有三：

第一，再次宣貫公司戰(zhàn)略，讓新任管理者重溫企業(yè)文化，因為他們的角色已經(jīng)從企業(yè)文化的接收者轉(zhuǎn)變?yōu)閭鞒姓吆鸵�領(lǐng)者；

第二，每一層級需要掌握的技能是不一樣的，用原有技能去挑戰(zhàn)現(xiàn)有崗位極易失敗，所以一定要給新任管理者教授新層級的管理技能和管理知識；

第三，全集團有統(tǒng)一要求，各組織所有新任干部，只要在任期都需要到總部進行培訓(xùn)，總部這個多元化、多組織、多現(xiàn)地的大平臺會幫助新任管理者之后的工作更加順利。

【副欄5】

新任管理者培訓(xùn)

基于三個目的，新任管理者培訓(xùn)項目采取整體集訓(xùn)的形式，分為新任科長和新任部長兩種類型，前者是三天兩夜，后者是四天三夜。課程內(nèi)容主要以拉姆·查蘭的領(lǐng)導(dǎo)梯隊為基礎(chǔ)，教授新任領(lǐng)導(dǎo)者所在層級的相應(yīng)技能和知識。新任科長的課程安排包括企業(yè)文化、廉政教育、管理者角色的認知與轉(zhuǎn)變、目標管理、管理技能的培養(yǎng)等；新任部長的課程安排包括戰(zhàn)略與企業(yè)文化、項目管理拓展訓(xùn)練、情景領(lǐng)導(dǎo)、績效管理等。兩種類型的課程都會包含情景演繹、世界咖啡等培訓(xùn)方式。

最后結(jié)營時，會給學(xué)員們留作業(yè)，以三個月為一個周期進行追蹤，讓學(xué)員描述他們在新崗位上應(yīng)用所學(xué)技能的實際案例，HRD將資料收集起來，同時共享給學(xué)員自己和他們的領(lǐng)導(dǎo)層級。

【副欄6】

蛟龍計劃

通過和領(lǐng)導(dǎo)的溝通以及各種訪談，2013年蛟龍計劃的主題被定為“溝通、推動績效達成、績效反饋面談”，歷時7個月。這一項目的參與人員不僅是被挑選出來的核心崗位的科級干部，還囊括了他們的全體直屬領(lǐng)導(dǎo)。前期，全體部長都需要先接受教練式輔導(dǎo)培訓(xùn)，隨后擔當學(xué)員的影子教練。這將領(lǐng)導(dǎo)和培訓(xùn)項目緊密聯(lián)合在一起。

在準備期間，每位學(xué)員都需要通過MBTI性格測試，進行自我認知。學(xué)員的直屬領(lǐng)導(dǎo)也需要參加，開展一對一的反饋面談。這一步驟是為了讓學(xué)員了解自己究竟是什么性格的人。

主體環(huán)節(jié)是2天的全封閉集訓(xùn)。第一天會舉辦隆重的開營儀式，播放總經(jīng)理和所有總監(jiān)對學(xué)員們的寄語視頻，并且進行授牌儀式、拜師儀式等，宣告“蛟龍計劃正式開始”。之后開展了哥倫比亞大學(xué)開發(fā)的一個拓展訓(xùn)練，讓學(xué)員體驗各種溝通障礙，根據(jù)他們的表現(xiàn)分析其性格類型。

在第二天的情景模擬中，幾乎每位學(xué)員都在重現(xiàn)他們的性格類型。所有人被分成六個小組，固定配備一名總監(jiān)作為觀察員，一名HR人員作為測評員，另一名HR人員充當演員，扮作學(xué)員的下屬。學(xué)員可以從三個根據(jù)實際崗位情況編寫的案例中選出兩個，進行情景模擬。這一過程中，總監(jiān)、HR以及其他人都在觀察他，時刻記錄他的行為。模擬結(jié)束后，測評員、觀察員等人給出反饋，最后發(fā)給每位學(xué)員一份單獨的報告，上面有標準化的打分以及文字性的主管的描述。

在前四個月中，學(xué)員們每月都需要完成布置的作業(yè)，HRD進行打分并反饋。之后三個月，為了強化培訓(xùn)效果，學(xué)員們參加三次管理沙龍。第一次是去標桿企業(yè)參觀學(xué)習(xí)；第二次是黑暗工作坊和微行動學(xué)習(xí)；第三次是管理實踐的報告會。

領(lǐng)導(dǎo)們普遍反饋認為科長的變化很明顯，在管理員工時邏輯思維更加清晰，并且主動和員工溝通，不再把員工看做下屬，而是活生生的、有性格的、需要用方法才能管理好的人。

“蛟龍計劃”，科長進階之路（見副欄6）

京東方的基層干部（科長）都是從技術(shù)型轉(zhuǎn)向管理崗位，這是由技術(shù)型公司的性質(zhì)決定的。新任管理者參加完集訓(xùn)以后，京東方的HRBP和HRD會訪談業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，為管理者急需的關(guān)鍵技能量身定做培養(yǎng)項目，有針對性地提升個人領(lǐng)導(dǎo)力和團隊生產(chǎn)力�！膀札堄媱潯本褪菍Ｗ⒂凇芭囵B(yǎng)科級干部的關(guān)鍵核心技能”的進階培養(yǎng)項目。

該計劃有三點創(chuàng)新：

第一，項目很開放，把傳統(tǒng)的HR的項目做成了所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和公司級領(lǐng)導(dǎo)深度關(guān)注的的項目。HRD邀請了學(xué)員的直接領(lǐng)導(dǎo)、上上級領(lǐng)導(dǎo)和公司級領(lǐng)導(dǎo)參與，為學(xué)員行為轉(zhuǎn)變營造了一個持久“磁場”。

第二，原有培訓(xùn)課程對于一些知識的演練較為表層，但在蛟龍計劃當中，淺顯的演練變成了實景案例模擬。案例模擬過程中有其他人旁觀評估，因此學(xué)員的壓力很大，極易暴露種種弱點。

第三，將散點變?yōu)槌掷m(xù)的動作。項目中布置了一系列作業(yè)，持續(xù)刺激，保證強度不會減弱。

面對HRD團隊如今的成果，李志勇認為最需要感謝公司提供了持續(xù)學(xué)習(xí)和成長的機會。京東方SOPIC變革十分重視“將合適的人放在合適的崗位上”。集團人力資源高級副總裁宋瑩曾這樣勉勵HRD團隊：“讓自己優(yōu)秀，讓下屬優(yōu)秀，和其他人一起優(yōu)秀，是一件幸福的事！”

京東方的愿景是成為顯示領(lǐng)域世界級企業(yè)。其所處行業(yè)的競爭壓力決定了他們永遠不會松懈對人才的培養(yǎng)。據(jù)介紹，2014年，京東方準備籌建企業(yè)大學(xué)�！拔覀儽仨氀塾^六路，耳聽八方。既要看清、看準企業(yè)內(nèi)部需求，也要以開放的心態(tài)吸納外部好的經(jīng)驗，創(chuàng)新更多的學(xué)習(xí)方法�！崩钪居抡f。

從讀書人到產(chǎn)業(yè)人

“產(chǎn)業(yè)人養(yǎng)成特訓(xùn)營”（見副欄1）是京東方已經(jīng)持續(xù)十年的戰(zhàn)略性人才培訓(xùn)項目，主要針對校招的應(yīng)屆畢業(yè)生，屬于新員工入模培訓(xùn)。HRD成立以來，這個項目由基礎(chǔ)培訓(xùn)部負責，運營更為精細化。每年七月，特訓(xùn)營開營期間，HRD邀請集團董事長、總裁、黨委書記、首席運營官等高管參加特訓(xùn)營系列活動，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)與往屆學(xué)員都會到特訓(xùn)營與學(xué)員互動。參與特訓(xùn)營的領(lǐng)導(dǎo)規(guī)格及陣容堪比集團高管培訓(xùn)。京東方將新員工安排在封閉式的部隊里進行集中特訓(xùn)，為期兩周，希望加速新人從讀書人到產(chǎn)業(yè)人的轉(zhuǎn)變，讓他們更好地了解公司概況和文化，培養(yǎng)自我管理意識和團隊協(xié)作意識，增強紀律性和執(zhí)行力。

產(chǎn)業(yè)人特訓(xùn)營給新人植入了京東方產(chǎn)業(yè)人精神。董事長王東升把這種精神概述為四個方面（見圖表1）。

特訓(xùn)營體現(xiàn)了京東方培訓(xùn)項目的一貫特征——動員了整個集團所有部門共同參與。除了有高管授課，其他老員工可以通過公司內(nèi)網(wǎng)上的特訓(xùn)營宣傳專區(qū)、微博和內(nèi)部期刊來了解特訓(xùn)營的進展狀況，并且進行互動評論。

【副欄1】

2013年產(chǎn)業(yè)人養(yǎng)成特訓(xùn)營

2013年的京東方產(chǎn)業(yè)人養(yǎng)成特訓(xùn)營同往年一樣，在七月啟動，持續(xù)了15天。為了響應(yīng)習(xí)近平主席提出的“中國夢”，本屆特訓(xùn)營的主題被定為“夢想與奮斗”，并且設(shè)計了四個階梯式的培訓(xùn)主題——加入與融入、心態(tài)的改變、紀律與服從、光榮與夢想。

加入與融入：通過集團領(lǐng)導(dǎo)授課、組織與企業(yè)文化相關(guān)的主題班會、拓展訓(xùn)練、快樂司歌、籃球聯(lián)賽等形式，幫助學(xué)員了解京東方，融入京東方企業(yè)文化、提升團隊協(xié)作意識。

心態(tài)的改變：采用公司領(lǐng)導(dǎo)見面會、職場沙龍等形式激發(fā)學(xué)員的興趣和熱情，幫助他們了解職業(yè)心態(tài)、職業(yè)生涯規(guī)劃，從而加快從學(xué)生到產(chǎn)業(yè)人的意識轉(zhuǎn)變。

紀律與服從：這是特訓(xùn)營主體，學(xué)員通過接受正規(guī)且嚴格的軍事化訓(xùn)練、拉練等形式，體驗到了團隊的重要性，增強了個人及團隊的執(zhí)行力，磨練自身意志。

光榮與夢想：最后的主題演講比賽、聯(lián)歡晚會、結(jié)營儀式等大型活動使學(xué)員感受到了收獲知識的快樂，體驗收獲后的成就感和榮譽感。最后一天，集團董事長到軍營檢閱特訓(xùn)營成果。

從產(chǎn)業(yè)人到京東方人

持續(xù)兩周轟轟烈烈的特訓(xùn)營結(jié)束后，新員工回到各自的工廠。為了讓新員工將熱度持續(xù)下去， HRD準備了能夠讓員工更具京東方特色的培訓(xùn)項目——火炬計劃（見副欄2），象征著“代代傳承”之意，為期一年，從當年八月到第二年的七月為一個周期，包括課堂培訓(xùn)和非課堂培訓(xùn)內(nèi)容。

針對已經(jīng)完成火炬計劃的產(chǎn)業(yè)人，京東方繼續(xù)升級遞進，創(chuàng)建了火焰行動（見副欄3）。參與火焰行動的人員有一定的標準限制，HRD會和其他各個部門溝通，選取較為優(yōu)秀的員工進入該項目，也允許準備度高的員工自愿報名參加�；鹧嫘袆硬捎没旌鲜降呐囵B(yǎng)模式，將培訓(xùn)內(nèi)容和公司業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，以項目的形式持續(xù)半年時間。

新員工進入公司之后，經(jīng)歷了產(chǎn)業(yè)人養(yǎng)成特訓(xùn)營、火炬計劃和火焰行動這三種階梯式培養(yǎng)，樹立了京東方的核心價值觀，在HRD搭建的平臺上由依賴到獨立，再到自信，真正扎根于京東方這片土壤中，重生為合格的京東方人。

【副欄2】

火炬計劃

全年的非課堂培訓(xùn)活動都是分小組進行，新員工被分為10人一組，進入工廠的初期參加總經(jīng)理沙龍。沙龍上，總經(jīng)理會把公司本年度的發(fā)展戰(zhàn)略告訴新員工，提出對新員工的發(fā)展要求，給予鼓勵，并且為每個小組配備HR的人員作為成長伙伴。成長伙伴類似大學(xué)時的輔導(dǎo)員，每月召集大家開月會，針對最近的工作狀態(tài)進行溝通，關(guān)注員工的思想變化，化解他們的心理壓力，發(fā)展新員工之間的友誼，減少孤獨感，增加歸屬感。

火炬計劃的課堂培訓(xùn)涵蓋了一系列通用的職場課程，例如初入職場的注意事項、時間管理、與他人溝通、團隊相處等，還有一些基于專業(yè)能力提升的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)知識課程。這些課程都是為了“三人”模型（產(chǎn)業(yè)人、專業(yè)人、社會人）中的產(chǎn)業(yè)人以及專業(yè)人培養(yǎng)而設(shè)計。培養(yǎng)社會人時，會看一些經(jīng)典的有關(guān)職場心態(tài)的影片，再進行小組沙龍討論對職場的看法。

在第二年的四、五月，HRD會對每個新員工做360度考核，對其科長、師父、小組成員以及同事進行四方訪談，評估該員工學(xué)習(xí)的課程、心態(tài)轉(zhuǎn)變的過程、有無突出業(yè)績、和同事相處的情況等。一個月的訪談結(jié)束后，評出10%的新員工當選優(yōu)秀火炬手，在項目結(jié)束時頒獎評優(yōu)。

【副欄3】

火焰行動

項目分為六個項目組，每個小組都配備了職場導(dǎo)師和HR成長伙伴來雙向進行。HRD讓每個小組認領(lǐng)一個結(jié)合公司戰(zhàn)略主題的任務(wù)，以行動學(xué)習(xí)的方式進行六個月。例如2013年的主題是圍繞某一款產(chǎn)品的良率提升，每個小組用行動學(xué)習(xí)的方式分析了很多具體的改善方向，并且結(jié)合要改善的方向進行項目研討和改良。六個月后，HRD對行動學(xué)習(xí)的成果進行總結(jié)和點評，證明小組項目對該產(chǎn)品的良率提升起到了很大的促進作用。小組成員通過為公司創(chuàng)造價值解決實際問題，提升了自己分析和解決問題的能力，自信心和責任感也都得到了質(zhì)的飛躍。

除了用行動學(xué)習(xí)作為切入點，HRD也給學(xué)員設(shè)計了其他培訓(xùn)技能類課程和團隊活動內(nèi)容。具有代表性的是“百里夜行軍”活動，所有參訓(xùn)學(xué)員用一晚時間徒步行走12個小時。在行走中，許多學(xué)員們互相鼓勵而堅持到了最后，既鍛煉了學(xué)員的堅韌意志，釋放自身潛力，也培養(yǎng)了團隊合作精神。學(xué)員們感悟，京東方所在的行業(yè)需要員工有極為堅強的精神力量，這個活動挑戰(zhàn)并培養(yǎng)了員工的意志力，使他們發(fā)現(xiàn)了自身的巨大潛能。