年底年初交替的時候，人力資源部根據(jù)績效管理制度發(fā)布了年度績效評分的通知，通知中要求對績效評分的結(jié)果要按公司規(guī)定的比例做強(qiáng)制分布，即不高于10%的卓越，不高于20%的優(yōu)秀，大約60%的合格，不低于10%的不合格。

一個新到公司半年的主管過來找人力資源部說，“我部門一共就5個員工，我認(rèn)為沒有不合格的，如果按比例強(qiáng)制分布是半個不合格，半個卓越，怎么處理？如果四舍五必須做出一個不合格，那公司也必須給我一個卓越的名額�！薄�…

如果遇到類似的問題，作為HR你將如何處理呢？

績效評估結(jié)果是否該采用強(qiáng)制分布有一定爭議的，贊成的很多，反對的也不少，其實這和企業(yè)的所處的情況以及企業(yè)文化有關(guān)系。在很多規(guī)模大的市場程度高公司都在實施這種機(jī)制，尤其是早些年杰克韋爾奇的管理理念在中國熱過之后，更加加深了管理者2-7-1強(qiáng)制分布的熱衷。

強(qiáng)制分布是運用統(tǒng)計學(xué)大數(shù)法則的自然規(guī)律，推動企業(yè)員工的優(yōu)勝劣汰。在員工數(shù)量多到一定程度時，這個規(guī)律自然完全成立。不過，統(tǒng)計學(xué)中的最小樣本數(shù)要到30以上才有意義。而現(xiàn)實中，很多部門人數(shù)是低于30的，從管理效率的角度講，一個主管的管理幅度不會超過10人才合理。所以本文開頭的問題在現(xiàn)實中經(jīng)常遇到。

解決類似的問題需要分以下幾步：

1、首先是觀念的統(tǒng)一  需要所有參與績效評分工作的主管理解并認(rèn)同公司強(qiáng)制分布的理念。公司的文化和導(dǎo)向是不停向前，優(yōu)勝劣汰，不是說員工不優(yōu)秀，而是如果員工進(jìn)步的速度相對于團(tuán)隊的速度落后了，就是要評為不合格，需要改進(jìn)提高或淘汰。讓主管理解，不合格是一個相對的概念。

2、對小的團(tuán)隊成員進(jìn)行排序   強(qiáng)制分布在一定量以上的團(tuán)隊中時合理的，但對于人數(shù)太少的團(tuán)隊硬做就可能違背強(qiáng)制分布的本意。評價還是要尊重客觀事實，不能簡單用四舍五入來強(qiáng)制弄1個優(yōu)秀，1個不合格，如果團(tuán)隊成員不是5個而只有3個或更少怎么分布呢？要求主管根據(jù)公司評價標(biāo)準(zhǔn)客觀評估員工表現(xiàn)在哪個檔，并對所轄小團(tuán)隊的員工進(jìn)行排序。一般主管不會說我團(tuán)隊所有員工表現(xiàn)都一樣，如果這樣評價這個主管肯定是不合格了。

3、匯總到更大團(tuán)隊或讓更高一級的主管/機(jī)構(gòu)進(jìn)行評估  小團(tuán)隊排序后，匯集后到大團(tuán)隊中去比較，各個小團(tuán)隊的最戶一名進(jìn)行比較，很容易得出哪個相對更不合格。如在一個公司內(nèi)部，對業(yè)績表現(xiàn)不同的部門可以對比例進(jìn)行稍微調(diào)整，如表現(xiàn)優(yōu)秀的部門優(yōu)秀員工的比例高一點，不合格的比例低一點。

總之，強(qiáng)制分布對團(tuán)隊來說是一個大數(shù)的客觀規(guī)律，對個人來說是一個團(tuán)隊內(nèi)比較后相對的概念。統(tǒng)一了主管對這個規(guī)律的認(rèn)識，后面的工作就好做了。