網(wǎng)上有個(gè)笑話：快過年了，大伙都在討論公司的年終獎(jiǎng)、年終福利，有的人炫耀公司發(fā)了多少多少獎(jiǎng)金，有的人炫耀公司發(fā)了什么什么福利，旅游券、購(gòu)物券什么的等等，只有你默不作聲，最后經(jīng)不住小伙伴們的盤問，你很無(wú)奈地說："我們公司發(fā)了個(gè)郵件，祝大家節(jié)日快樂，闔家團(tuán)圓!"

這段時(shí)間，我走了幾家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一有趣的現(xiàn)象。有一家公司人事經(jīng)理終于熬到了頭，升到了總監(jiān)的位置，他手下的人卻不開心的說："老大太摳了，升了都不請(qǐng)我們吃個(gè)飯什么的，就當(dāng)天買了袋桔子給大伙吃，真是太摳了"。在另一家公司，由于現(xiàn)任的行政總監(jiān)調(diào)走了，來(lái)了個(gè)新總監(jiān)，同樣聽到手下的人說："新總監(jiān)太摳門了，見面會(huì)就是大家相互介紹了一下，飯都不請(qǐng)我們吃一個(gè)，拿著月薪比我們年薪還高的工資，真摳門啊!"這是怎么了呢?!部門老大和領(lǐng)導(dǎo)都變得如此這般摳門。

如果一個(gè)老板或部門負(fù)責(zé)人，他只將目光停留在短期的項(xiàng)目利潤(rùn)或整體的收益上，那么他的公司或部門也只能是曇花一現(xiàn)，不會(huì)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。只有與員工分享利益，才是一個(gè)團(tuán)隊(duì)或一家公司可持續(xù)發(fā)展的終極保證。如果你想獲得利潤(rùn)的全部或者80%以上，對(duì)不起，也許短期內(nèi)你是盈利的，賬戶的錢在迅速增加，但如此持續(xù)下去的結(jié)果，必然是你逐漸變成窮光蛋，而不是員工越來(lái)越忠心賣命，你在將來(lái)的某一天，看到的會(huì)是團(tuán)隊(duì)的分崩離析，所有的下屬無(wú)情地離你而去。確切地講，是被拋棄了。

今天，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，最為重要的就是各方面的人才，這將是企業(yè)發(fā)展唯一最值得依靠的動(dòng)力，沒有人才，再好的方案、策略，都將是一紙空文，無(wú)法兌現(xiàn)。只有企業(yè)中的每個(gè)人都能認(rèn)真負(fù)責(zé)、積極投入，公司才具備在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取勝的條件，才具有良好的成長(zhǎng)潛能。也就是說人力資本的價(jià)值和增值程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)資本的價(jià)值。很多企業(yè)一講到節(jié)約成本，首先想到的是人力成本，我覺得這是最不好的領(lǐng)導(dǎo)者的想法，大凡一名優(yōu)秀的管理者，他們?cè)谶@方面均能高瞻遠(yuǎn)矚，注重團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而不是只關(guān)注一時(shí)的興衰。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，常常將員工看看作公司最為重要的財(cái)富，而不是搶奪利潤(rùn)的強(qiáng)盜。

在我看來(lái)，好的公司應(yīng)該跟員工分享利潤(rùn)，讓員工成為公司的主人，從公司的成長(zhǎng)中受益，來(lái)調(diào)動(dòng)他們更大的積極性，從而為公司創(chuàng)造更多的財(cái)富。我們常常為公司提煉、設(shè)計(jì)他們的企業(yè)文化理念、核心價(jià)值觀等，通俗的講就是找一套符合其公司特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)思想�？偨Y(jié)過往的案例，我們發(fā)現(xiàn)，凡是員工待遇在地區(qū)或行業(yè)居于中上水平的企業(yè)，其文化都能有效的落地，從而形成良性循環(huán)。而那些待遇一般的公司，員工"聽話"程度自然不夠，文化落起地來(lái)，難度就會(huì)很大。所以企業(yè)千萬(wàn)不要想著如何克扣員工的利益，整天想著怎么在員工身上省錢，這雖然一時(shí)能節(jié)約不少的錢，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，卻丟掉了企業(yè)發(fā)展的根本。

第一，員工的收入得不到保證，公司發(fā)展了他們卻沒有從中受益，員工的積極性就是水中月、鏡中花，工作效率也成問題，這也是為什么企業(yè)的老板們?cè)谡劦狡?愿景"時(shí)，躊躇滿志、信心百倍，唾沫橫飛，而對(duì)員工卻毫無(wú)觸動(dòng)，因?yàn)閱T工感覺到這個(gè)"愿景"與他個(gè)人的利益有絲毫的關(guān)系。第二，這樣的公司，人才的流失率都會(huì)很高，無(wú)法聚攏最優(yōu)秀的人才為其效力，總是處于"鐵打的營(yíng)盤流水的兵"的狀態(tài)，長(zhǎng)此以往，怎么可能實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)呢?

星巴克的創(chuàng)始人霍華德-舒爾茨2007年重新接管了公司。在近三年間，公司有將近一千家的店鋪關(guān)閉，關(guān)閉的店鋪主要分布在美國(guó)。經(jīng)過舒爾茨的力挽狂瀾，星巴克的股份開始得以反彈，并在2010年10月份達(dá)到三年來(lái)的最高位，舒爾茨在《一路向前》中有比較詳細(xì)的描述。對(duì)取得這樣的成績(jī)，舒爾茨表示："我一直相信只有員工的利益得到切實(shí)保障，股東的長(zhǎng)期利益才能夠得到保障。"為了解決舒爾茨聲稱的"咖啡店內(nèi)員工的敬業(yè)靈魂缺失"問題，星巴克出臺(tái)了此類獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。在這份獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃出臺(tái)后，更多的前線員工將有資格獲得其中的分紅，同時(shí)員工獲得獎(jiǎng)勵(lì)的期限也將有所縮短。

再看看我們國(guó)優(yōu)秀的企業(yè)，像華為、萬(wàn)科，包括一些細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)影響力很大的企業(yè)，像超市的胖東來(lái)、餐飲的海底撈，尤其最近很火的蘇州德勝洋樓，其員工都是普通的農(nóng)民工，但是他們每年請(qǐng)這些農(nóng)民工到喜來(lái)登大酒店吃年夜飯，這是"史無(wú)前例"的，等等這些企業(yè)，一個(gè)共同點(diǎn)就是樂于與員工分享蛋糕，而得到的回報(bào)是員工非常珍惜這份工作，以更高的熱情和積極性投入工作中，管理成本也就低，企業(yè)又能把蛋糕做得更大，從而形成良性循環(huán)。

所以，從根本上講，員工、企業(yè)和客戶，這三方面是相互依存的，是一個(gè)需要共同協(xié)助的利益結(jié)合體。公司既依靠客戶，更依靠員工。如果一名領(lǐng)導(dǎo)者、管理者只著眼于現(xiàn)在，看不到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，他也就不會(huì)和員工分享公司的利潤(rùn)，從而也就無(wú)法更好的調(diào)動(dòng)員工為公司積極的工作，提升整體業(yè)績(jī)，這是一種雙輸?shù)木置妗?/SPAN>

因此，我認(rèn)為，把蛋糕做在的前提是，要樂于、敢于、擅于分享既有的蛋糕!