企業(yè)績效管理工作流程一般可歸納為PDCA四個過程，整個績效管理循環(huán)包括績效計劃P(績效期間開始);績效實施D(整個績效期間);績效考核C(績效期間結束);績效反饋A(整個績效期間)?眼1?演。而績效實施(D)是績效管理耗時最長的環(huán)節(jié)，它貫穿于績效管理的全過程;績效考核(C)是績效管理中最為核心、最困難的環(huán)節(jié)，是績效管理是否成功的標志性環(huán)節(jié)。因此做好企業(yè)績效實施和考核工作是做好企業(yè)績效管理的重要環(huán)節(jié)。

一、績效實施

企業(yè)在制定了績效計劃后，就進入了耗時最長的績效實施階段，而企業(yè)績效計劃是否能夠得到有效實施，要依賴該階段工作的成效，另外績效考核的依據(jù)也多數(shù)來源于該階段，但在多數(shù)企業(yè)績效管理中，該階段卻往往容易被忽視，而該階段工作成效還受到企業(yè)文化、被考核者主管的績效管理能力等因素的影響。因此，該階段工作就比較復雜，完成情況就顯得異常重要，故該階段的工作成效將會直接影響到績效管理的成敗。績效實施的主要目的是保證員工能夠按照績效計劃既定的目標，在計劃時限內完滿地完成工作任務。為了實現(xiàn)該目的，該階段的主要工作有兩方面：一方面是績效實施過程中的雙方溝通;另一方面是被考核者相關績效數(shù)據(jù)、資料、信息的收集和分類。

(一)績效實施過程中的雙方溝通。制定了績效計劃之后，員工就開始按各自績效計劃來開展工作。在工作過程中，管理者要對員工的工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并隨時根據(jù)實際情況對績效計劃進行調整。在整個績效期間，都需要管理者不斷對員工進行指導和反饋，即進行持續(xù)的績效溝通。持續(xù)的績效溝通能保證管理者和員工通過共同努力，及時處理所出現(xiàn)的問題，并根據(jù)情況變化修訂績效計劃。上下級在平等的交往中相互獲取信息、增進了解、聯(lián)絡感情，從而保證員工的工作能正常地開展，使績效實施的過程順利進行。績效實施階段的績效溝通內容主要包括：現(xiàn)在工作開展的情況如何;哪些工作做得很好;哪些工作需要糾正或改善;是否努力實現(xiàn)工作目標;如果偏離目標的話，管理者該采取什么糾正措施;管理者能為員工提供何種幫助和支持;如果目標需要進行改變，如何與員工進行協(xié)調等。

(二)相關績效數(shù)據(jù)、資料、信息的收集和分類�？冃�信息的收集是一種有組織地、有系統(tǒng)地收集有關員工具體工作情況和工作績效的方法。因此，并非所有的數(shù)據(jù)都需要收集和分析，也不是收集的信息越多越好，因為收集和分析信息需要大量的時間、人力和財力，所以，應收集與績效指標密切相關的信息。在績效管理實施階段，需要收集的主要信息包括：目標和標準達到或未達到的情況;員工因工作或其他行為受到的表揚和批評情況;證明工作績效突出或低下所需要的具體數(shù)據(jù);來自客戶積極的和消極的反饋信息;對管理者和員工找到出現(xiàn)問題或取得成績原因有幫助的其他數(shù)據(jù);管理者同員工就績效問題進行談話的相關記錄等等。

二、績效考核

績效考核是定期考察和評價個人和小組工作業(yè)績的一種正式的制度?眼2?演，是通過對照工作目標或績效的標準，采用科學的方法，評定員工個人和組織的工作目標完成情況、員工和組織的工作職責履行程度、員工個人的發(fā)展情況、組織的運行效率等，并將評定結果反饋給員工與組織，提出相應的改進工作措施的過程。作為績效管理中最為核心，也是最困難的一項工作，績效考核是利用績效指標體系對員工進行考核與評估，確定績效表現(xiàn)，此工作是整個績效管理中最為重要的一個環(huán)節(jié)。

(一)績效考核的職責分工。在企業(yè)績效考核中，應明確各部門、各人員相關職責，這樣有利于提高績效考核的有效性，提高各部門、各人員參與績效考核的責任感。企業(yè)各部門、各人員績效考核的職責一般分工如下：(1)人力資源部。負責績效考核制度的制定和完善，并進行相關培訓，組織、指導、協(xié)助各部門推進績效考核工作;負責績效考核結果的匯總與管理，接受和處理員工申訴;員工最終考核結果的平衡、調整。(2)各部門。負責組織部門內部及屬下員工的績效考核，并對本部門員工績效考核結果進行整體平衡、調節(jié);負責績效考核結果運用。(3)各級主管。對直接下屬及屬下員工進行績效考核;對直接下屬的考核結果予以核準;績效考核結果的反饋及運用。(4)企業(yè)分管人事領導。負責員工申訴處理的最終裁決。

(二)績效考核主體的確定。在員工績效考核過程中，要求考核者有足夠長的時間和足夠多的機會來觀察、了解員工工作情況，同時，有能力將觀察結果轉化為有用的考核信息，盡可能減小績效考核偏差，真正體現(xiàn)員工績效考核結果。在實際操作中，績效考核主體主要包括員工自己、直接主管、同事、下屬、客戶、考核委員會等，不同考核主體參與考核的優(yōu)缺點：(1)上級作為考核主體，則主要優(yōu)點包括對考評內容比較熟悉;容易獲得考評客體的工作業(yè)績;有利于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點，使員工培訓、能力開發(fā)、職業(yè)生涯設計等更加切合實際;主要缺點包括無法了解自身監(jiān)控之外的員工表現(xiàn)，易造成以偏概全;受個人偏好及心理影響，易產生偏緊、偏松傾向或定式思維，損害考評結果的公正性。(2)同事作為考核主體，則主要優(yōu)點包括彼此最為了解，評價更加客觀全面;有利于提高工作熱情和協(xié)作精神;易發(fā)現(xiàn)深層次問題，提出改進方向;主要缺點包括工作量大，耗時多;易受私心傾向、個人交情、感情因素、人際關系等的影響。(3)自己作為考核主體，則主要優(yōu)點包括對自身有更清楚的認識，評價更為客觀;有利于增強參與意識、提高工作熱情;有利于對問題等達成共識，降低抵觸情緒;主要缺點包括易于高估自己;易夸大成績、隱瞞失誤;善于為自己尋找借口，積極開脫。(4)下級作為考核主體，則主要優(yōu)點包括有利于管理的民主化;使員工有認同感，從而調動工作積極性;有利于發(fā)現(xiàn)上級工作的不足，有利于上級工作方式的完善;形成對上級工作的有效監(jiān)督，使其在行使權力時有所制衡;主要缺點包括受自身素質的限制，易拘泥于細節(jié);擔心上級的打擊報復或為取悅上級，只說好話，不講缺點;可能導致上級為取得下級的好評而放松對其的管理。(5)客戶作為考核主體，則主要優(yōu)點包括所受干擾少，評價更真實客觀;有利于強化服務意識、提高服務能力;有利于發(fā)現(xiàn)優(yōu)、劣勢及潛在需求;主要缺點包括操作難度大;費時費力;考評資料不易取得。

當然，若考核主體過多，不但耗時、操作難度大，而且于考核主體對被考核對象工作不了解等原因，容易造成績效考核流于形式，因此，多數(shù)企業(yè)員工績效考核主要由員工直接上級負責進行;另外，為了提高員工參與績效管理的積極性，同時又有利于對上級考評進行補充和平衡，采用員工自評為輔，并且賦予10%～20%的權重。如直接上級主管作為考核者，則評分權重分配宜為關鍵績效考核占90%，工作態(tài)度和技能占80%;而相應自我考核評分權重分配宜為關鍵績效考核占10%，工作態(tài)度和技能占20%。這種做法是為了達到以下目的：使員工更加清楚組織對自己的要求及自己在工作中的努力方向;提高員工的自我意識，使員工更好地認識到自己的優(yōu)點和不足;促進員工對績效考核過程的支持;有助于直接上級主管發(fā)現(xiàn)員工在自我認識和對績效考核認識上的問題;識別員工自身的培訓和發(fā)展需求。

(三)績效考核程序。(1)考核時間：季度考核一般于下一季度第一個月5日前完成;年度考核于一般次年第一個月20日前完成。(2)考核過程：由人力資源部做出考核安排，相關考核者對被考核者進行考核，人力資源部將考核結果進行匯總，并報考企業(yè)主管領導審批，由被考核者的直接上級將審批后的考核結果反饋給被考核者，并就其績效和存在問題進行討論和指導。最后人力資源部將根據(jù)考核結果歸檔，同時用于計算績效工資、獎金和其他用途等。