IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己高效績(jī)文化。

1996年初IBM推出個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃(PBC)。具體來說，PBC從三個(gè)方面來考察員工工作情況。

第一是Win，致勝。首先你必需完成你在PBC中制定的計(jì)劃，無論過程多艱辛。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)無法玩概念，必須見結(jié)果，股市會(huì)非�？陀^反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，董事會(huì)對(duì)總裁也不會(huì)心太軟。

第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境我修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響你的晉升。所以執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過程監(jiān)控量。

最后是Team，團(tuán)隊(duì)精神。IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，有時(shí)候一件事會(huì)從全球的同事那里獲得幫助,所以Team意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)。

如果考核結(jié)果十分優(yōu)秀，不必員工提醒，老板自會(huì)給你漲工資，但是如果員工自我感覺非常良好，年初卻沒有在工資卡上看到自己應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)至少有四條制度化的通道令你提出個(gè)人看法。IBM的文化中特別強(qiáng)調(diào)Two Way Communication——雙向溝通，不存在單向的命令和無處申訴的情況。

第一條通道是與高層管理人員面談(Executive Interview)。

這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會(huì)比你的直屬經(jīng)理的職位高，這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個(gè)人對(duì)問題的傾向意見，自己所關(guān)心的問題，最終，你反映了情況會(huì)交由有關(guān)的部門處理。

第二條通道是員工意見調(diào)查(Employee Opinion Survey)。

這條路徑不是直接面對(duì)你的收入問題，而且這條通道會(huì)定期開通。IBM通過對(duì)員工進(jìn)行征詢，呆以了解員工對(duì)公司管理階層、福利待遇等方面有價(jià)值的意見、使之協(xié)助公司營(yíng)造一個(gè)更加完美的工作環(huán)境。

第三條通道是直言不諱(Speak up)。

“Speak up”就是一條直通通道，可以使一個(gè)普通員工毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下，獲得高層領(lǐng)導(dǎo)甚至總裁郭士納對(duì)你關(guān)心問題的答復(fù)。沒有經(jīng)過員工同意，“Speak up”的員工身份只有“Speak up”的協(xié)調(diào)員一個(gè)人知道，所以你不必?fù)?dān)心暢所欲言的風(fēng)險(xiǎn)。

第四條通道是申訴(Open door)，IBM稱其為“門戶開放”政策。

這是一個(gè)非常悠久的IBM民主IBM總裁郭士納剛上臺(tái)就一改IBM老臣的作風(fēng)，他經(jīng)常反向執(zhí)行Open door，直接跑到下屬的辦公室問某件事干得怎么樣了。IBM用Open door向各事業(yè)單位主管，公司的人事經(jīng)理，總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會(huì)得到上級(jí)的調(diào)查和執(zhí)行。

IBM公司的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃(PBC)在考核員工的同時(shí)，實(shí)際上從三個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行了文化引導(dǎo)。它要求員工達(dá)到三個(gè)要求——致勝、執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)合作。其實(shí)，這些考察的也體現(xiàn)了IBM公司對(duì)員工的關(guān)鍵勝任力素質(zhì)要求。

一個(gè)合格的員工必須具備哪些關(guān)鍵勝任力素質(zhì)?華恒智信將勝任力素質(zhì)分為職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)技能、職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)方面，具體地給出了完備的素質(zhì)指標(biāo)庫(kù)，對(duì)應(yīng)這些素質(zhì)指標(biāo)，結(jié)合崗位要求，企業(yè)可以明確地了解不同崗位需要的勝任力素質(zhì)是什么。以IBM公司為例，致勝實(shí)際上要求員工具有進(jìn)取心、以結(jié)果為導(dǎo)向，執(zhí)行力要求員工有工作主動(dòng)性，而團(tuán)隊(duì)合作則看重員工的組織能力和協(xié)調(diào)能力等。

缺少這些素質(zhì)的員工，在文化引導(dǎo)和考核的過程中能夠充分認(rèn)識(shí)到自己的不足，然后有意識(shí)地訓(xùn)練自己獲得這一方面的素質(zhì)。而本身具有這些素質(zhì)的員工，則要進(jìn)行有方向的自我提升。由此，員工的不斷發(fā)展奠定了企業(yè)領(lǐng)先的基礎(chǔ)。

除此之外，通過四條制度化通道，IBM公司充分做到了信息溝通的通暢，評(píng)價(jià)系統(tǒng)的透明和公平，這種極為民主的制度可以增加員工對(duì)公司的歸屬感和認(rèn)同感，也防止了一些舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，增加了員工的工作熱情和積極性，對(duì)提升公司效益大有裨益。