一、發(fā)電企業(yè)績效管理現(xiàn)狀當(dāng)前，我國很多發(fā)電企業(yè)在績效管理中采用層級式的績效管理模式，一般是上級部門對下級部門的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)直接下達(dá)任務(wù)，下級部門再按照績效目標(biāo)逐級分解到基層部門和員工身上。一般一個考核周期之后，再對績效目標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況進(jìn)行考核評價，以此來作為績效考核的結(jié)果。簡單采用這種績效考核方式存在一定的局限性，無法更好地調(diào)動基層員工的工作積極性，因此廣大發(fā)電企業(yè)必須順應(yīng)管理潮流，全面推進(jìn)績效管理體系的構(gòu)建，從而更好地推動企業(yè)發(fā)展。

二、發(fā)電企業(yè)績效管理對策1.方法的選擇。對于績效管理的方式，應(yīng)該根據(jù)發(fā)電企業(yè)的自身經(jīng)營特點(diǎn)與實際運(yùn)營情況來選擇。通常來說，如果績效考核的內(nèi)容相對來說比較容易進(jìn)行量化評價，那么可以選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)法，對于下屬獨(dú)立業(yè)務(wù)核算單位來說一般會采取這種辦法。而如果發(fā)電企業(yè)對主要管理目標(biāo)的完成情況只能展開定性評價的話，采用目標(biāo)管理法較好，例如對于職能管理部門可以選擇這種績效管理方法。此外，平衡計分卡是現(xiàn)階段常用的績效管理方法，它能夠?qū)α炕�財�?wù)目標(biāo)以及一部分定性目標(biāo)進(jìn)行有效的管理，但是采用這種方法企業(yè)一般要有較好的內(nèi)部管理基礎(chǔ)，否則無法充分發(fā)揮其優(yōu)勢。

2.目標(biāo)的確定。績效指標(biāo)的選擇應(yīng)該充分體現(xiàn)出管理的個性化，即是對于不同的部門要選擇有針對性的指標(biāo)體系。比如說對直接產(chǎn)生效益或者成本控制部門，可以選擇財務(wù)指標(biāo)這一類的定量指標(biāo)；對于人力資源管理部門等職能部門來說，則應(yīng)該以其日常工作的工作質(zhì)量情況作為主要的考核指標(biāo)。另外，目標(biāo)的確定還必須要結(jié)合發(fā)電企業(yè)的短期和長期目標(biāo)，比如說不僅要設(shè)定能夠體現(xiàn)出當(dāng)期業(yè)績情況的指標(biāo)，同時還應(yīng)該設(shè)定能夠體現(xiàn)出企業(yè)遠(yuǎn)期發(fā)展的指標(biāo)。

3.信息的管理。只有掌握了全面準(zhǔn)確的績效管理信息，才能夠?qū)Πl(fā)電企業(yè)內(nèi)部各部門和員工展開客觀科學(xué)的績效評價，所得到的結(jié)果也才更加準(zhǔn)確有效。企業(yè)績效管理工作不單單屬于一種階段性工作，同時也是各個部門各員工每一績效周期都應(yīng)該且必須參加的工作。所以，雖然績效考核的主體是多樣化的，但是還應(yīng)該有獨(dú)立的管理部門來對績效信息進(jìn)行整理和分析。企業(yè)中各部門的績效信息管理應(yīng)該由經(jīng)營部門負(fù)責(zé)，而對于員工個人的績效信息則應(yīng)該由人事部門負(fù)責(zé)。

4.結(jié)果的反饋。通過對考核結(jié)果的分析可以幫助企業(yè)更好地制訂改善、調(diào)整計劃，從而實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置；對績效考核結(jié)果進(jìn)行評估之后，可以通過相應(yīng)的獎懲手段來體現(xiàn)企業(yè)對績效管理工作的重視程度，也能夠提升員工對績效管理的重視度。比如可以對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的員工給予一定的薪資調(diào)整；對于工作態(tài)度不是很好，但是業(yè)務(wù)水平較高的員工加強(qiáng)思想引導(dǎo)等。但僅僅做好這些工作是不夠的，必須重視做好績效管理結(jié)果的反饋工作。惟有做好績效信息反饋，才能夠讓員工認(rèn)識到不足，明確改進(jìn)和努力的方向，才能不斷提高員工的工作水平和能力，從而更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

5.完善績效管理體系。要逐步完善企業(yè)內(nèi)部績效管理體系，構(gòu)建由業(yè)績計劃、執(zhí)行、考核、反饋提升等流程組成的閉環(huán)運(yùn)行系統(tǒng)，讓績效管理能夠成為發(fā)電企業(yè)內(nèi)部管理的核心工具，從而不斷促進(jìn)發(fā)電企業(yè)管理水平的提升。要進(jìn)一步重視績效考核指標(biāo)的制定，應(yīng)在將績效管理工作與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的基礎(chǔ)上，按照發(fā)電企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)以及業(yè)績考核指標(biāo)，對其深入分析，科學(xué)地確立各部門和崗位的考核指標(biāo)，把企業(yè)的經(jīng)營壓力傳遞到每一個員工身上。只有這樣，才能處理好短期和長期目標(biāo)之間的關(guān)系，使績效考核指標(biāo)和企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，使績效管理能夠更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。要重視過程管理，建立績效輔導(dǎo)機(jī)制，企業(yè)相關(guān)管理人員應(yīng)該定期和員工進(jìn)行績效溝通，把考核結(jié)果數(shù)據(jù)反饋給員工本人，切實做好雙向溝通工作，幫助員工提升績效。

6.以企業(yè)文化促進(jìn)績效管理。要不斷提升企業(yè)文化對于員工績效管理的促進(jìn)作用。員工績效管理機(jī)制的運(yùn)行過程實質(zhì)上是發(fā)電企業(yè)文化的灌輸和傳播的過程，能夠讓更多的員工都能夠認(rèn)同企業(yè)的價值觀。在績效評價指標(biāo)的設(shè)計時應(yīng)該做好和員工之間的溝通工作，鼓勵員工對企業(yè)文化進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，從而不斷提升企業(yè)競爭力。

總之，績效管理不僅僅是對員工的考核，更重要的是記錄、分析、評價企業(yè)各部門或員工在過去一個周期內(nèi)的工作表現(xiàn)、工作進(jìn)度和工作成果，旨在通過分析對比，提出改進(jìn)完善的措施或?qū)Σ�，提升下一個周期的績效。發(fā)電企業(yè)通過績效管理工作，能夠幫助企業(yè)提高內(nèi)部管理質(zhì)量，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。