如果只有一條，HR選人的標(biāo)準(zhǔn)是什么

如果我們只有一條選人的標(biāo)準(zhǔn)，我相信，這唯一的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是責(zé)任心。有責(zé)任心的人工作認(rèn)真，有責(zé)任心的人細(xì)致，有責(zé)任心的人擅長計(jì)劃，有責(zé)任心的人有組織性，有責(zé)任心的人工作努力，有責(zé)任心的人堅(jiān)韌不拔，有責(zé)任心的人有成就導(dǎo)向。讓一個(gè)本來沒有責(zé)任心的人變成一個(gè)有責(zé)任心的人，即便有這種可能，也是一件十分困難的事情。大部分情況下，對(duì)大部分管理者來說，選用有責(zé)任心的人并對(duì)之加以培養(yǎng)，是更經(jīng)濟(jì)、更有效的做法。

如果我們可以自己決定聘用一個(gè)人，我們選人的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是什么？

如果我們只允許有一條標(biāo)準(zhǔn)，這條標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是什么？

我相信，這唯一的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是責(zé)任心。

我們易中公司曾經(jīng)準(zhǔn)備招聘一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。

很幸運(yùn)，我們找到了一個(gè)看上去十分合格的人選：無論從學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、對(duì)將要做的事情的理解和興趣等方面，他都似乎完美無缺。我們準(zhǔn)備好了合同，等他來簽字。但在此之后發(fā)生的一件事，讓我們?nèi)∠�了與他可能的合作。

在他答應(yīng)來公司之后，我們正好有兩個(gè)客戶座談會(huì)，以聽取客戶對(duì)我們產(chǎn)品的建議，我們誠邀他來參加。他答應(yīng)了。第一次開會(huì)的時(shí)候，他沒有來，但事先給我們打了一個(gè)電話說，原來的公司還有些事沒有處理完，必須加班。我們覺得這個(gè)人真不錯(cuò)，如果他能這么對(duì)待原來的公司，也會(huì)這么對(duì)待我們的公司。但第二次的時(shí)候，他又沒有來。而且這一次，連電話都沒有打。我們很吃驚。打電話找到他，他說他以為我們會(huì)在這之前打電話給他。

也許我們冤枉了一個(gè)很有能力的人。但我還是覺得不和他合作是一個(gè)正確的決定。

責(zé)任心，是一個(gè)人對(duì)自己的所作所為負(fù)責(zé)。這是一個(gè)人的決定，它幾乎無法學(xué)習(xí)，你也無法強(qiáng)迫。如果一個(gè)人沒有責(zé)任心，他即使有再大的能耐也做不出好的業(yè)績來。

美國管理學(xué)教授羅賓斯在《管人的真理》一書中寫道：在選人的過程中，你如果有疑慮的話（你不知道選誰更好的話），就選那些有責(zé)任心的人。他提到一項(xiàng)心理學(xué)家的調(diào)查，其結(jié)果是，一個(gè)人是外向還是內(nèi)向，一個(gè)人是嚴(yán)厲還是隨和，一個(gè)人是開放還是保守以及一個(gè)人情緒是否穩(wěn)定，都和一個(gè)人做出的業(yè)績無關(guān)。唯一和業(yè)績有關(guān)的個(gè)性特征是，一個(gè)人是否有責(zé)任心。

心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，讓人做出成績的種種特征最后都可以歸結(jié)到責(zé)任心上面：

有責(zé)任心的人工作認(rèn)真；

有責(zé)任心的人細(xì)致；

有責(zé)任心的人擅長計(jì)劃；

有責(zé)任心的人有組織性；

有責(zé)任心的人工作努力；

有責(zé)任心的人堅(jiān)韌不拔；

有責(zé)任心的人有成就導(dǎo)向。

很多的時(shí)候，我們并不幸運(yùn)，因?yàn)槲覀儫o法挑選我們的下屬。這時(shí)我們的問題往往是，如果下屬?zèng)]有責(zé)任心，我們可以培養(yǎng)嗎？

我相信，讓一個(gè)本來沒有責(zé)任心的人變成一個(gè)有責(zé)任心的人，即便有這種可能，也是一件十分困難的事情。大部分情況下，對(duì)大部分管理者來說，選用有責(zé)任心的人并對(duì)之加以培養(yǎng)，是更經(jīng)濟(jì)、更有效的做法。讓一個(gè)沒有責(zé)任心的人變得有責(zé)任心，變得勇于承擔(dān)責(zé)任，實(shí)際上和想把一個(gè)壞人變成好人一樣困難（并非不可能，但我們做管理的人通常沒有那么大的精力做這件事情）。

需要嚴(yán)加區(qū)分的是，很多人并不是沒有責(zé)任心，而是沒有表現(xiàn)出他的責(zé)任心。造成這種狀況的根本原因是企業(yè)的制度（或游戲規(guī)則）有問題。如果我們沒有有效的激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)控機(jī)制（像許多國企吃大鍋飯的做法），一個(gè)本來有責(zé)任心的人也不會(huì)做出負(fù)責(zé)任的事情來。

因此，我相信，許多企業(yè)（國營企業(yè)以及染上國企病的企業(yè)）人浮于事、員工不負(fù)責(zé)任的背后，首要的問題不是員工有無責(zé)任心，而是我們是否在獎(jiǎng)勵(lì)有責(zé)任心的人以及懲罰（最后的手段是解雇）沒有責(zé)任心的人。

宋博士用人微博：

◎老板顧問：負(fù)面情緒遠(yuǎn)比正面情緒還要深植人心。辭退有負(fù)面思維的員工，招聘時(shí)只招有正面思維的員工。

◎老板顧問：某老板因?yàn)殚_會(huì)遲到被罰，他立即讓人把罰款通告貼到宣傳欄，讓全員知道。企業(yè)要培養(yǎng)正視錯(cuò)誤、承認(rèn)錯(cuò)誤的良好風(fēng)氣，老板要身先士卒。