根據亞當斯的公平理論，當員工做出成績并取得報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。這就產生了薪酬內部公平性的問題。

某公司是上海市一家中型民營培訓機構。自去年3月份開始，公司新增兼職市場開發(fā)業(yè)務人員。兼職人員為公司辦公室或其他非市場部門的員工，只要有意做市場開發(fā)的人員，都可以兼職市場開發(fā)。

同時，公司對業(yè)務人員的薪酬設計了改革。對專、兼職業(yè)務人員的薪酬設計是完全不同的薪酬模式，盡管其基本模式都是基本工資加業(yè)務提成。

專職業(yè)務人員的薪酬模式為：1、基本工資每月1200元，每年的市場任務為40萬元，提成比例為10%，提成部分每月實發(fā)應得提成額的70%，預留提成額的30%到年終考核。2、如果年終考核沒有完成全年市場任務的50%，那么實際提成額的30%將會成為泡影；全年任務的40%沒完成，將會扣除預留額的70%；任務的30%沒完成，將會扣除預留額的50%；任務的20%沒完成，將會扣除預留額的30%，任務的10%沒完成，將會扣除預留額的15%.3、每月從提成額中扣除市場開發(fā)成本——電話費（主要的成本）。

兼職業(yè)務人員的薪酬模式為：1、基本工資（原崗位工資）至少為2500元（每人崗位不同，工資不同），每年的市場任務為20萬元，提成比例為10%，提成部分每月實發(fā)應得提成額的70%，預留提成額的30%到年終考核。2、年終任務完成與否，對其預留額不會產生影響。3、每月不扣除市場開發(fā)成本——電話費。

改革薪酬模式的初衷是公司想提高非市場部門人員的收入（改革前，其平均工資遠低于市場部門人員的平均工資），以確保公司整體員工收入的差距不是太大。改革后，從表面上看，好像公司內部員工的薪酬水平沒有較大的差距，體現(xiàn)了數(shù)量上的公平。但效果并不好。這種模式實行到現(xiàn)在的結果是：員工怨聲載道，兼職業(yè)務人員市場業(yè)績不好的，抱怨工資低于業(yè)績好的兼職人員。有的專職業(yè)務人員，市場份額比兼職人員多得多，卻比兼職業(yè)務人員的薪酬低得多，大部分專職人員對此不滿意，心理不平衡。一些專職業(yè)務骨干甚至有集體跳槽的念頭。

華恒智信點評：

一個科學的薪酬體系必須滿足外在競爭性、內在公平性和戰(zhàn)略文化特性。本案例主要的矛盾集中在內在公平性上。華恒智信提醒，內在公平性指薪酬收入水平的相對公平，而不是絕對公平。

案例中的培訓公司想充分體現(xiàn)薪酬制度的“內部公平性”，讓內部員工間的收入差距不是太大，事實是忽視了更重要的一點：員工對公平的感知，并不是薪酬的絕對值，內部公平是相對的而不是絕對的，薪酬的公平不是薪酬數(shù)額的絕對公平，而是收入-付出比的公平。當員工發(fā)現(xiàn)自己的收入-付出比與企業(yè)其他員工的收入-付出比相同時，他會獲得薪酬的內部公平感，反之，則產生內部不公的感受。如果過分地把公平的概念絕對化，最終會走向平均，不能有效地發(fā)揮薪酬激勵的作用。

華恒智信認為，要保障薪酬體系的內部公平性，需做到以下幾點：（1）進行科學的崗位評價，確定具體崗位對企業(yè)的價值，并以此為根據設計薪酬體系。（2）設計科學的績效管理體系�？冃Ч芾眢w系是衡量員工價值的有效工具，建立科學的績效管理體系是確保薪酬體系內部公平性的前提。（3）建立有效的監(jiān)督和溝通機制。引入監(jiān)督機制，保障薪酬制度的有效執(zhí)行。建立溝通機制，搭建高效的溝通平臺，通過、調查等方式與員工進行積極地薪酬溝通，充分發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，及時了解員工的心理動態(tài)，保障公平的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。