從目前的企業(yè)實踐來看，薪酬支付的依據(jù)可以歸結(jié)為兩種模型，即全面薪酬和動態(tài)薪酬模型，并被企業(yè)廣泛采納。但在實踐中，筆者發(fā)現(xiàn)這兩種薪酬模型已經(jīng)遇到了很多困惑，出于解決問題的需要，筆者經(jīng)過10多年的實踐探索，開發(fā)了第三種薪酬模型，即綜合模型。綜合模型考慮了多種薪酬設(shè)計的要素，并加以歸納總結(jié)分類，具有簡捷便利的特點，同時更富有激勵作用。相對而言，對于員工的滿意度提升也有很大的幫助。因此，筆者認(rèn)為該模型較之前兩種模型，其適用性大大增強(qiáng)。

一、三種薪酬模型主要內(nèi)涵

1全面薪酬模型

全面薪酬模型是由約翰。E.特魯普曼（JohnE.Tropman）提出的概念，通過10種組合而成的等式而來，這一等式是由作者在密歇根大學(xué)商學(xué)院對眾多MBA學(xué)生就工作需求發(fā)出的征詢，與許多企業(yè)總經(jīng)理和人力資源專家的研討總結(jié)得出的。用公式表示為TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+OL）+X.

其中TC=全面薪酬：Bp=基本工資：Ap=附加工資，例如加班工資等；Ip=間接工資、福利；WP=工作用品補(bǔ)貼，由企業(yè)補(bǔ)貼的資源，諸如服裝等；pp=額外津貼，如購買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣；OA=晉升機(jī)會；0G=發(fā)展機(jī)會，包括在職和離職培訓(xùn)及學(xué)費贊助；PI=心理收入，雇員從工作本身和公司中得到的精神上的滿足，QL=生活質(zhì)量，反映生活中其他方面的重要因素（上下班便利措施、彈性的工作時間、孩子看護(hù)等）：X=私人因素，個人的獨特需求（如，我能帶狗一起來上班嗎）。

全面薪酬概念的提出是對傳統(tǒng)薪酬的一項重大挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)意義上的薪酬被更加廣義的薪酬所取代，并且這種概念的延伸至所有與工作收益有關(guān)的都視為薪酬的組成部分。

2動態(tài)薪酬模型

我們所看到許多的薪酬模型基本上都是以固定薪酬為主的靜態(tài)薪酬模型，如職位定薪、技能定薪等，即便是以績效為主的薪酬模型，也有一部分可變薪酬參與其中，但還是以固定為主，浮動為輔的薪酬模型。其主要原因是認(rèn)為“固定薪酬是拉力，浮動薪酬是推力”的緣故。

通過固定薪酬，員工與企業(yè)緊緊維系在一起，尤其是當(dāng)員工并不知道自己如何發(fā)揮能力極限時候才特別看重固定薪酬，當(dāng)然，企業(yè)的風(fēng)險也就在于斯。假如我們采用浮動薪酬時，如果員工能力不濟(jì)不能達(dá)到預(yù)期的效果，員工會被強(qiáng)行淘汰，這種淘汰是逆向選擇的，即由員工進(jìn)行自我淘汰；當(dāng)員工業(yè)績出眾時也會選擇淘汰，不過這是正向淘汰，即淘汰企業(yè)，員工自立門戶或加盟其他企業(yè)（極有可能是對手）反戈一擊。因此，企業(yè)在設(shè)定薪酬的浮動與固定的比例時一定要非常慎重。

動態(tài)薪酬的另一種方式就是年薪制，即先設(shè)定年薪的固定值（例如50萬元），然后加以分割，一般情形下，60％～70％作為每個月固定部分發(fā)放，另外30～40％到年終與績效掛鉤，在考核后按照實際完成的業(yè)績支付相應(yīng)部分，超過規(guī)定的業(yè)績指標(biāo)還可以得到獎勵。年薪制的差別就是在于浮動部分的支付是在年終，而一般動態(tài)固定薪+浮動薪中的浮動部分是短期支付的（馬上兌現(xiàn)或按月支付）。

3綜合薪酬模型

綜合薪酬模型是指全部薪酬由五大部分構(gòu)成，即全部薪酬一職位薪酬+年功薪酬+風(fēng)險薪酬+績效薪酬+福利，具體分析如下

☆職位薪酬是市場信號，代表該職位在市場上的認(rèn)可程度。一般情況下薪酬調(diào)查所獲得的薪酬數(shù)據(jù)能夠反映該職位的價值，所以傳統(tǒng)的薪酬理論中的職位薪酬基本上可以涵蓋這一部分的內(nèi)容。

☆年功薪酬采用了日本企業(yè)的習(xí)慣稱謂，即所謂的工齡工資部分。

例如某企業(yè)采用增加1年工齡，工齡工資就增加10元的做法，但時至今日這樣的工齡工資已經(jīng)沒有任何功效。實際情況是，不同的員工每多干1年對企業(yè)產(chǎn)生的價值是完全不一樣的，我們應(yīng)當(dāng)將工齡工資看作員工對企業(yè)的忠誠度，如銷售經(jīng)理多干1年和普通的生產(chǎn)工人多干1年對于企業(yè)產(chǎn)生的價值是不可同日而語的。同樣，銷售經(jīng)理跳槽帶來的后果必然比普通生產(chǎn)工人離職嚴(yán)重得多，并且替代成本也高了很多，因此，工齡工資必須要有相當(dāng)大的差異。為了體現(xiàn)這種差異，我們特別引入了“年功”的概念，取其意為“每年的功勞”�；�于此，年功薪酬可以根據(jù)職位不同、職位產(chǎn)生的業(yè)績不同來確定年功薪酬。例如，銷售經(jīng)理每多干1年的年功薪酬可以設(shè)定為1000元。而普通工人每多干1年的年功薪酬為50元，這樣才能更好地體現(xiàn)年功的價值。

☆風(fēng)險薪酬是指同樣的職位但由于從事工作的時間、地點、難易程度不同，而特別給予的補(bǔ)貼部分。

例如，同樣是銷售經(jīng)理，一個在華東地區(qū)，一個在西北地區(qū)，職位一樣，級別也一樣，但西北地區(qū)由于經(jīng)濟(jì)狀況等實際因素同華東地區(qū)有很大差異，業(yè)績的體現(xiàn)相對要困難得多，要給與適當(dāng)、合理的補(bǔ)償，這種補(bǔ)償是由于職位的履行差異性所導(dǎo)致的，因此要有所體現(xiàn)，“薪酬”的英語單詞“Compensation”本身就有“補(bǔ)償”之意。例如，企業(yè)要將一位長期在上海擔(dān)任銷售經(jīng)理派駐長沙，這位銷售經(jīng)理對于該地區(qū)的情況可能是一無所知，因此為了鼓勵這位銷售經(jīng)理外出開拓業(yè)務(wù)，就要給與適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償，至于補(bǔ)償?shù)臄?shù)額可以雙方協(xié)商決定，當(dāng)然也可以由企業(yè)自行規(guī)定數(shù)額，一旦這位銷售經(jīng)理返回上海，則這部分風(fēng)險薪酬即予以取消。同樣的例子也包括同在上海的房產(chǎn)公司中從事不同樓盤銷售的經(jīng)理，由于地段、樓盤品質(zhì)、價格等因素的不同必然導(dǎo)致銷售業(yè)績不同，所以對于可能銷售情況比較差的樓盤要給予一定的風(fēng)險薪酬補(bǔ)償，這樣才能體現(xiàn)公平性。 

☆績效薪酬是指根據(jù)相關(guān)人員的業(yè)績而給予的浮動部分薪酬，這部分薪酬體現(xiàn)相關(guān)人員完成業(yè)績的狀況。

通常薪酬設(shè)計的誤區(qū)是固定部分大（例如70％），浮動部分�。ɡ�如30％），其實統(tǒng)一的格式未必就是正確的。嚴(yán)格意義上來說，職位越高應(yīng)當(dāng)在設(shè)計薪酬時將浮動比例的部分設(shè)計得越高，這樣對于高層管理人員的激勵性就越大，同時還要注意薪酬的總體絕對值也應(yīng)當(dāng)是比較高的。例如，固定和浮動之比為1：1，對于年薪50萬的員工而言，25萬的浮動部分也不是一個小數(shù)字，因此會激發(fā)員工為爭取這浮動部分而努力工作。相反，如果按照7：3的做法，浮動部分僅為15萬元，估計對于高層管理人員的激勵作用會大打折扣。

☆福利部分是指企業(yè)提供給員工的法定和自選福利。

根據(jù)不同的職位可以提供不同的福利。一般的原則是職位越高（除了法定福利之外），企業(yè)提供的自選的福利就越多。職位低的恐怕就只有法定福利了，諸如養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、生育保險、工傷保險、公積金等等。而職位高的，除了這些法定福利之外，尚有旅游、帶薪休假、購車補(bǔ)貼等福利項目。具體由各個企業(yè)自行決定，其原則就是要更好地留住人才，尤其是核心骨干人才。

綜合薪酬模型的優(yōu)點在于充分體現(xiàn)了影響薪酬的多樣要素，從而使得整體薪酬設(shè)計考慮更加周全，同時也可以使薪酬設(shè)計更加科學(xué)和富有人性化，進(jìn)一步體現(xiàn)優(yōu)秀人才的價值。

二、三種薪酬模型差異性與適應(yīng)性

1全面薪酬模型的組成和來源是多元的，而并非僅僅是貨幣化的或者是物化了的貨幣化待遇，諸如實物和服務(wù)等能夠直接感知的項目，強(qiáng)調(diào)不能忽略心理的感受乃至于未來發(fā)展的機(jī)會等。但是這種模型的構(gòu)建缺陷是構(gòu)成形式復(fù)雜并且有可能掛一漏萬。因為既然稱之為“全面薪酬”，那就意味著是包羅萬象，而實質(zhì)卻存在遺漏，比如同事的影響、感情的因素等等都是應(yīng)當(dāng)包含在內(nèi)的。因此，全面薪酬模型的適應(yīng)性也就局限在用以解釋人力資源管理的戰(zhàn)略制定和薪酬的要素選擇。

2動態(tài)薪酬型在實踐中被廣泛運用，其主要的特點就是強(qiáng)調(diào)“保障+激勵”的作用�！氨Ｕ稀笔峭ㄟ^固定薪酬來完成的，是一種“拉力”，藉此來達(dá)到留住優(yōu)秀人員的作用。“保障”部分的薪酬大體反映市場信號，使相關(guān)崗位員工能夠維持基本生活水準(zhǔn)，而“激勵”部分則達(dá)到讓相關(guān)崗位員工實現(xiàn)企業(yè)所期盼的績效作用，但是“激勵”部分本身也有可能成為“推力”，促使其離開。當(dāng)“推力”過大，也就是激勵作用過大，無論是正向的激勵（相關(guān)人員表現(xiàn)大大超越企業(yè)的期望值獲得了極大的激勵）還是負(fù)向的激勵（相關(guān)人員表現(xiàn)太差強(qiáng)人意導(dǎo)致激勵趨向于零），都會最終導(dǎo)致相關(guān)人員被“推力”所左右而與企業(yè)漸行漸遠(yuǎn)。

基于上述分析，拉力和推力的大小研究和彼此均衡成為動態(tài)薪酬模型運用的關(guān)鍵。一般來說，動態(tài)薪酬模型在實踐過程中得到了廣泛的運用，但是在運用過程中也出現(xiàn)了一些問題，主要問題就在于針對不同的職位，固定和浮動的比例分配問題，以及影響浮動薪酬的主要要素的構(gòu)成和組成。更為復(fù)雜的是，浮動薪酬部分和績效的聯(lián)系是相當(dāng)緊密的，這就涉及到績效的考核如何轉(zhuǎn)化為薪酬的問題，也就是浮動薪酬如何與績效考核相對應(yīng)，從而獲得與績效表現(xiàn)的顯化激勵問題。

3綜合薪酬模型則是提出了“小保障、大浮動”的概念。在實踐中簡單地將薪酬分為固定和浮動兩個部分是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，影響薪酬的要素有很多，筆者將其歸納為以下幾個方面：

☆市場變動因素：即構(gòu)成職位薪酬，這是由市場的供求關(guān)系所決定的；

☆企業(yè)年限變動因素：即構(gòu)成年功薪酬，但是同一般意義上的年功薪酬不同的是，這部分薪酬不僅每年有所變化，而且不同的職位之間每年的年功薪酬也是不同的。這主要是為了反映不同的職位對于企業(yè)的貢獻(xiàn)度的差異，高層次職位的任職人員對企業(yè)的忠誠度越高，其價值也越大，該部分薪酬主要是為了鼓勵員工對企業(yè)注入更多的責(zé)任感；

☆職位風(fēng)險因素即風(fēng)險薪酬部分，這部分是用來補(bǔ)償同類職位但不同風(fēng)險度的差異性，從而保持同類職位之間由于地域因素、產(chǎn)品因素、客戶因素等造成的差異。例如，一家食用油生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品被設(shè)計成大包、中包、小包三種，分別針對大宗客戶（如大企業(yè)的餐廳）、集團(tuán)用戶（如飯店酒樓）、散戶（如一般家庭）設(shè)立了三個銷售經(jīng)理，那么這三個銷售經(jīng)理雖然銷售同一類產(chǎn)品，但是由于產(chǎn)品的包裝不同導(dǎo)致合乎群體的差異將直接影響到產(chǎn)品的銷售業(yè)績。因此，評估這部分的差異并給予補(bǔ)償有助于提高員工的滿意度和公平感；

☆業(yè)績差異因素即績效薪酬部分，這部分同傳統(tǒng)的薪酬理論中的績效薪酬部分基本重合，不再贅述。綜合模型的設(shè)計是基于對企業(yè)薪酬管理的實際而提出的，這種模型的運用充分考慮了多種因素，因而具有比較好的適用性，具體體現(xiàn)在這種模式覆蓋了市場的勞動力供求關(guān)系、員工的忠誠度和職位價值、相同或者相類似職位的相對作用和難易程度以及工作的成果。

綜合模型彌補(bǔ)了其他模型的某些缺陷，使得全面薪酬模型和動態(tài)模型更貼近企業(yè)的實際。當(dāng)然，需要進(jìn)一步加大對各項組成成分指標(biāo)的建設(shè)和細(xì)化，將該綜合模型開發(fā)得更好。