判斷績效管理體系成功與否關(guān)鍵在于績效管理過程是否得到有效控制。績效管理過程不同于績效管理流程，績效管理流程強(qiáng)調(diào)的是績效管理的PDCA往復(fù)循環(huán)，績效管理過程專注于績效數(shù)據(jù)的建立，傳遞，稽查，應(yīng)用從而推動績效管理體系不斷完善。

作為績效管理者，遇到的普遍問題可能大多數(shù)是績效管理體系在運(yùn)作一段時間后逐漸形式化。具體表現(xiàn)在：

1、大多數(shù)中層管理者已經(jīng)完全適應(yīng)此體系，并能針對此體系合乎規(guī)范地填寫考核表格，而作為上級考核者很難通過考核表格有效地評價部門工作。

2、中上層正式與非正式的績效溝通頻率漸漸降低，績效申訴也逐步減少。

3、除財務(wù)上的數(shù)據(jù)能做到有效核實之外，其他方面的數(shù)據(jù)也越來越多，但是能真實反映績效情況的數(shù)據(jù)越來越少。

4、績效管理者在日常的績效控制過程中，很難發(fā)現(xiàn)部門的工作短板；即使發(fā)現(xiàn)，部門也能通過一些非正式的手段來避免對自己不利的結(jié)果，從而不去花力氣改善。

說到這四點(diǎn)，有些人肯定會覺得這不就是績效管理體系在運(yùn)行地過程中沒有適時優(yōu)化與完善所造成的現(xiàn)象嗎？那你按照優(yōu)化與完善績效管理體系的流程做，不就好了。

這種想法十分正確，但是在我看來，這就像初期中國人用橫板打乒乓球不順手，而還是改用直板。直板適合中國人，但是先天有反手位的缺陷，所以我們創(chuàng)造了直板橫打。

一般來說，優(yōu)化與完善績效管理體系分三步走：

1、企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整與KPI指標(biāo)的重新設(shè)計，就是在原有體系上的“破”“立”。

2、績效管理流程的完善，就是對業(yè)務(wù)規(guī)劃、考核流程、獎懲機(jī)制有效性的檢驗。

3、KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)，就是隨著時間及內(nèi)外環(huán)境的變化，對KPI目標(biāo)、權(quán)重、評價標(biāo)準(zhǔn)的重新評估與調(diào)整。

借鑒“直板橫打”的經(jīng)驗，對于優(yōu)化與完善績效管理體系這項工作，我們可以用績效管理過程控制來實現(xiàn)。放棄首先對原有體系的“破”“立”，而從微觀的績效指標(biāo)入手。

績效管理過程控制，管控的就是績效指標(biāo)形成、核算、鑒別、應(yīng)用，而績效指標(biāo)來源于基本的績效數(shù)據(jù)及相關(guān)臺賬。所以，績效管理者對于公司業(yè)務(wù)的熟悉程度直接決定了“直板橫打”成功與否。那么如何做到績效管理體系的“直板橫打”呢？這就需要注意一下幾個方面：

1、關(guān)注績效數(shù)據(jù)如何建立，就是要深入了解數(shù)據(jù)的收集過程、方法、核算等等方面，歸根到底就是熟悉績效數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成為績效指標(biāo)的過程。比如對于客戶滿意度而言，我們在月度績效會議的時候，部門上報客戶滿意度95%，作為績效管理者要驗證此指標(biāo)的真實性與有效性必須從基礎(chǔ)的績效數(shù)據(jù)入手，查核95%的形成過程、核算依據(jù)、方法及統(tǒng)計規(guī)則，只有保證原始數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性與有效性，才能保證績效指標(biāo)真實有效，保證整個體系運(yùn)行有效。

2、有時候一個部門的績效數(shù)據(jù)不僅僅應(yīng)用于本部門的績效指標(biāo)，還有其他部門也需要用到。這就要求部門在得出有效的績效數(shù)據(jù)后，及時傳遞給相關(guān)部門，這一過程的長短直接影響著其他部門的績效工作效率。拖延傳遞績效數(shù)據(jù)的背后，往往是部門內(nèi)、部門間的工作協(xié)調(diào)不到位，工作效率低下的表現(xiàn)。所以理清績效數(shù)據(jù)的傳遞流程、時限、規(guī)則，對于提高績效管理效率，降低管理內(nèi)耗很有幫助，也能讓員工清楚地認(rèn)識到績效管理對于自身工作上的好處。 

3、績效數(shù)據(jù)的稽查相當(dāng)于財務(wù)上的審計，ISO9001質(zhì)量管理體系的內(nèi)審。通常來說，沒有部門喜歡別人來查自己部門內(nèi)的工作，除非是迫不得已業(yè)務(wù)上的需要，或是老板硬性要求。這項工作對于績效管理者來說，推動難度很大。成功的關(guān)鍵與否在于績效管理者的溝通協(xié)調(diào)能力及個人魅力，也就是我們說的老三樣，能否得到“上層的支持”、“中層的理解”、“基層的配合”�？此坪唵蔚幕�查任務(wù)，要切實執(zhí)行，需要績效管理者持續(xù)地多向溝通。

就績效數(shù)據(jù)稽查的方式而言，可以參照ISO9001質(zhì)量管理體系內(nèi)審的方式：問職責(zé)、查規(guī)則、看臺賬。

①問職責(zé)：詢問相關(guān)人員對于哪些績效數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)或是績效數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計、核算、匯總等等哪一方面負(fù)責(zé)。

②查規(guī)則：對于部門內(nèi)績效數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計、核算、匯總、傳遞等等有哪些成文或是不成文的規(guī)定，對于部門間績效數(shù)據(jù)的應(yīng)用有無規(guī)則。

③看臺賬：還是拿客戶滿意度舉例，客戶滿意度=當(dāng)月滿意的客戶數(shù)量/當(dāng)月所有消費(fèi)的客戶數(shù)量*100%.當(dāng)客戶基數(shù)數(shù)量非常大之時，我們只能做抽樣調(diào)查，可能只是全體客戶的10%甚至更低的比例，那么我們就需要看抽樣的具體樣本。也許由于服務(wù)的多樣性，我們需要客戶對我們多方面評價，那么滿意與不滿意的維度就存在多個項目中，這就需要查核具體每個項目上客戶滿意度的情況，以及縱向與橫向的對比分析。還有對于滿意與不滿意的界定有可能太寬泛，那么用百分比的方式來判定的話，需要對于客戶滿意度的情況做界定，比如優(yōu)秀、良好、合格、不合格，那么我們還需要查核界定的依據(jù)以及相關(guān)人員界定的過程等等。對于客戶滿意度過低的一些項目，我們還需要跟蹤部門是否有分析原因及改善計劃與措施等等。

4、績效數(shù)據(jù)的應(yīng)用，這項工作的外延很大，績效數(shù)據(jù)綜合應(yīng)用的直接結(jié)果一般是績效指標(biāo)。而按照“直板橫打”的思維來說，績效數(shù)據(jù)的應(yīng)用可以反映部門基礎(chǔ)工作是否完善，崗位職責(zé)及考核結(jié)構(gòu)是否合理，從而保證績效指標(biāo)的真實性、準(zhǔn)確性與有效性。比如在汽車4S店售后維修行業(yè)，有一個關(guān)鍵績效指標(biāo)叫做一次性修復(fù)率，反過來說也可叫返修率。而從這個指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集來說，一般是查核日常的維修派工單的重復(fù)情況或是從系統(tǒng)中核對重復(fù)維修的車輛信息。由于返修的原因多種多樣，且按照汽車4S店設(shè)置崗位職責(zé)的來說，通常判定是否屬于返修的權(quán)限，在技術(shù)總監(jiān)或車間主管上，可是比較滑稽的是一次性返修率通常又是考核技術(shù)總監(jiān)或車間主管的關(guān)鍵績效指標(biāo)。這種情況就好像中國足協(xié)一樣，又當(dāng)運(yùn)動員又當(dāng)裁判員，難怪我們看了那么多年的假球。

所以，從一次性修復(fù)率這一績效指標(biāo)上，反觀日常維修派工單的重復(fù)情況與系統(tǒng)中重復(fù)維修的車輛信息十分重要，一次性修復(fù)率可以做假，但是日常營收情況，只要與財務(wù)核對就清楚明白，而維修營收與維修派工單是一一對應(yīng)的，按照稽查的一般原則來說，若是維修派工單上的營收價格低于正常標(biāo)準(zhǔn)，在排除優(yōu)惠及正常維保的基礎(chǔ)上，即可定義為返修單。因為天下沒有免費(fèi)的午餐，作為汽車4S店來說，你免費(fèi)或低收費(fèi)為客戶服務(wù)，不是優(yōu)惠就是上次維修沒有排除問題給客戶返修。有人說，這樣判定可能太絕對，但是在某些階段來說，這還是一種比較有效的績效數(shù)據(jù)應(yīng)用方式。如此運(yùn)用能最大限度地保證績效指標(biāo)的三性，從而保證績效管理體系有效運(yùn)行。

綜上，績效管理體系的不適應(yīng)性通常反映在績效指標(biāo)的三性得不到有效控制，而績效指標(biāo)來源于基礎(chǔ)績效數(shù)據(jù)，只要我們把基礎(chǔ)績效數(shù)據(jù)管控好了，讓績效管理過程得到有效控制，就能從源頭上解決績效管理體系不適應(yīng)企業(yè)運(yùn)作這一績效管理瓶頸，也就達(dá)到了持續(xù)優(yōu)化與完善績效管理體系的目的。